Практика менеджмента

Любая компания способна сделать многое, чтобы эффективно противодействовать силам, порождающим неуправляемость. Правильная организация работы менеджера и структуры управления помогает предотвратить разрастание бизнеса до такого размера, когда он становится неуправляемым. Например, применение федеральной децентрализации и надлежащая организация работы команды топ-менежеров способны предотвратить неконтролируемое разрастание высшего руководства компании. Я не знаю ни одного случая, когда бы избыточные уровни управления были действительно необходимы.

Насколько мне известно, никакие требования государственной политики или общественной целесообразности не заставят большинство очень крупных компаний оставаться таковыми при любом стечении обстоятельств. Следовательно, высшее руководство время от времени должно задавать себе вопрос: не приблизились ли мы вплотную к опасной черте, которая отделяет нашу компанию от состояния неуправляемости? И если ответ на этот вопрос оказывается утвердительным, топ-менеджеры обязаны (перед акционерами, менеджерами и обществом) найти способ разделить бизнес на более мелкие части.

Проблемы компании малых размеров

Каждая из стадий роста бизнеса не только требует особой структуры менеджмента, но и характеризуется особыми проблемами и обладает типичными недостатками.

Главная проблема малых и средних компаний обычно заключается в том, что они слишком малы, чтобы поддерживать управление на должном уровне. Высшему руководству в таких компаниях приходится быть более гибкими, чем менеджерам крупной или очень крупной компании. Кроме того, на этих должностях требуется не меньшая компетентность. В отличие от крупного и очень крупного бизнеса, топ-менеджменту малых и средних компаний не приходит на помощь множество превосходно подготовленных технических специалистов и руководителей функциональных подразделений. Однако средний бизнес часто не способен (из-за незначительных размеров) предложить своим менеджерам адекватные стимулы. Финансовые возможности таких компаний не позволяют им обеспечить высококвалифицированному менеджеру такой уровень заработной платы, какой ему предложат в крупной компании даже в менее высокой должности. В среднем бизнесе трудно подготовить достаточное количество высококвалифицированных менеджеров следующего поколения. И самое главное, компании среднего размера не могут предложить своим менеджерам столь широкий спектр управленческих должностей и столь привлекательные возможности для карьерного роста, какими обычно привлекают специалистов по управлению крупные корпорации. Вечная проблема в среднем бизнесе – несоответствие между требованиями, предъявляемыми к менеджменту, и его компетентностью; это несоответствие часто бывает невозможно устранить до тех пор, пока размер компании остается средним.

Другая типичная проблема малого и среднего бизнеса проистекает из того, что это зачастую семейный бизнес. Должность главы компании семейного типа обычно занимает кто-нибудь из членов семьи. В этом нет ничего плохого, если только высшие руководящие посты в компании не достаются тем, кто не обладает ни знаниями, ни способностями, которые позволяют им успешно справляться с должностными обязанностями. Аргумент типа «Мы должны поддержать кузена Пола, предоставив ему место в высшем руководстве нашей компании» весьма характерен для такой ситуации. Это сомнительная и опасная аргументация. Ведь кузен Пол может не справиться с возложенными на него обязанностями. Хуже того, при этом способные, амбициозные, компетентные сотрудники, которым не посчастливилось быть членами семьи владельца компании, будут разочарованы и либо уволятся и перейдут на работу в другую компанию, либо останутся, но будут, как принято говорить, протирать штаны, то есть работать, не напрягаясь.

Наконец, высшее руководство малого и среднего бизнеса, как правило, страдает узостью кругозора и мало контактирует с внешним миром. В результате знания и квалификация менеджмента не будут расширяться, обусловливая все большее технологическое и экономическое отставание компании. Более того, менеджмент такой компании часто пребывает в неведении о том, какие социальные силы определяют успех и даже способность бизнеса к выживанию. Руководство может даже не отдавать себе отчета в том, что у него возникли проблемы с организацией управления, и главное – не осознавать потребности в обдумывании и планировании своих действий. Такой менеджмент управляет бизнесом по наитию, притом что существование компании, не говоря уже о ее успехе, требует скрупулезного анализа.

Во многих средних компаниях эти проблемы настолько серьезны, что остается сделать только одно – расширить бизнес путем слияния с какой-нибудь другой малой или средней компанией или поглощения какой-либо компании. Даже если это приведет к потере контроля над бизнесом со стороны семьи, такое слияние (или поглощение) все же предпочтительнее, чем пытаться управлять организацией, которая слишком мала, чтобы ею можно было руководить надлежащим образом.