Практика менеджмента

Но если эти люди управляют деятельностью вспомогательных служб, то у них просто не остается времени и они недостаточно компетентны для выполнения их прямых обязанностей – воспринимать свой бизнес как единое целое и продумывать, как повлияет каждое бизнес-решение на ту область, за результаты в которой они несут ответственность в первую очередь. Они слишком заняты, чтобы управлять крупной административной машиной, слишком озабочены совершенствованием инструментов и методов, слишком заинтересованы в проталкивании конкретной «программы».

General Electric, например, попыталась противодействовать этому вредному явлению. Компания рассчитывает, что каждый из вице-президентов ее вспомогательных служб будет тратить только 80 процентов своего рабочего времени на администрирование собственного персонала, а в оставшиеся 20 процентов вместе с главой компании будет размышлять над общими целями бизнеса. Однако для эффективного планирования деятельности предприятия указанные пропорции следовало бы поменять местами. Насколько мне известно, никакой другой компании не удалось проделать хотя бы то, что сделала General Electric: во всех остальных компаниях эти менеджеры тратят практически все свое рабочее время на управление своими «империями» обслуживающих функций, уделяя очень мало времени участию в высшем руководстве компании. Вообще-то мне известна одна очень крупная компания, в которой вице-президент производственной вспомогательной службы в центральном офисе занимается практически только тем, что проводит личные собеседования с каждым из сотрудников, рекомендованных ему одним из пятидесяти шести директоров заводов на должность линейного менеджера.

Руководство деятельностью обслуживающего персонала означает неспособность сотрудника, возглавляющего эту вспомогательную службу, исполнять функции высшего руководства компании. Такой человек скорее эксперт (например, в сфере управления персоналом или маркетинговыми исследованиями), чем генеральный менеджер. Работа генерального менеджера требует умения предвидеть будущее, а также опыта практической работы в качестве эффективного бизнес-менеджера. Эксперт, каких бы успехов он ни добился в деле выстраивания «империй» тех или иных вспомогательных функций, вряд ли освоит искусство предвидеть будущее и эффективно управлять бизнесом, которым обладает опытный генеральный менеджер.

Более того, обслуживающий персонал центрального офиса снижает эффективность операционных менеджеров.

Во всех известных мне крупных компаниях самая серьезная организационная проблема заключается в отношениях между обслуживающим персоналом и менеджерами, которых он должен обслуживать. Теоретически, такая концепция кажется вполне разумной, но на практике она не дает ожидаемого результата. Вместо того чтобы помогать менеджеру, обслуживающий персонал порабощает его. Вместо того чтобы вырабатывать свои цели исходя из потребностей и целей бизнеса, которым руководит менеджер, обслуживающий персонал всеми доступными способами выпячивает свою специализацию, словно именно она и есть самоцель. У операционного менеджера постоянно возникает ощущение, что его продвижение по службе зависит от сотрудников вспомогательных служб и мнения, которое они о нем высказывают, общаясь с высшим руководством компании. Специалист, входящий в состав такой службы, вместо того чтобы оценивать собственные результаты по результатам деятельности менеджера, которому он помогает, поступает наоборот: оценивает деятельность менеджера по количеству специальных «комплексных» программ, которые тот позволяет ему реализовать. Громко заявляя о своей приверженности идее децентрализации, обслуживающий персонал многих крупных предприятий в действительности оказывается самым последовательным сторонником централизации. Он отстаивает идею единообразия методов, инструментов и приемов в масштабе всей компании. Вместо того чтобы говорить: «Есть одна истинная цель – и много путей ее достижения», эти специалисты, зацикленные на инструментах и методах, обычно говорят: «Есть один истинный инструмент и один истинный путь, какова бы ни была цель». Они всячески мешают менеджеру самому справиться со своей работой, подрывая его авторитет и ответственность.