Практика менеджмента

Однако гораздо важнее любой конкретной практики основополагающая позиция. Сегодня от руководителей любой крупной и очень крупной компании ожидается, что она станет для них «центром вселенной». Но у человека, для которого в бизнесе заключается смысл и цель жизни, ограниченное мировоззрение. Поскольку компания, в которой он работает, составляет смысл и цель его жизни, он цепляется за нее с отчаянием обреченного. Он чинит препятствия росту молодых менеджеров, чтобы выглядеть в глазах начальства незаменимым и по максимуму отсрочить ужасный день выхода на пенсию, ведь в этот день жизнь окончательно потеряет для него смысл. В собственных интересах менеджмента добиться, чтобы менеджеры не зацикливались на работе в своей компании, а проявляли живой интерес к тому, что происходит в окружающем мире. Руководству следует поощрять их проявлять интерес, например, к делам местной общины, что, конечно, способствует улучшению общественного имиджа компании, или участию в отраслевых ассоциациях и деятельности профсоюзов, что улучшает положение компании в отрасли. Пользоваться известностью поэта, пусть даже посредственного (как это было с ныне покойным фельдмаршалом лордом Уовеллом), в столь непоэтичной организации, как британская армия, – скорее достоинство, чем недостаток. Быть известным как страстный исследователь и коллекционер насекомых (или древнеримских монет) – весьма лестная рекомендация для католического священника. Сегодня руководство крупных компаний тоже начинает понимать, что человек, который «живет для своей компании» и остается «вечным бойскаутом», представляет опасность и для самого себя, и для компании, которой служит.

Обслуживающий персонал и его владения

Любой крупной и очень крупной компании грозит опасность, что обслуживающий персонал центрального офиса создаст собственную «империю».

Вообще говоря, мне представляется сомнительной целесообразность деления разных видов деятельности на линейную и обслуживающую. Эти термины пришли из армейского лексикона, и, пожалуй, в военной организации они имеют вполне определенный смысл. Но в применении к бизнесу они лишь порождают путаницу.

В любой компании можно выделить два вида деятельности: функции, обеспечивающие ведение бизнеса (например, маркетинг и инновации), и поддерживающие функции. Некоторые из поддерживающих функций (например, закупки и производство) обеспечивают поставку физических товаров, другие (например, разработка) – поставку идей, а третьи (например, бухгалтерский учет) – получение необходимой информации. Но ни одну из них нельзя назвать обслуживающей функцией.

Компании нежелательно иметь обслуживающие функции. Насколько мне понятна суть этой концепции, обслуживание означает наличие полномочий и отсутствие ответственности. В этом проявляется деструктивное влияние обслуживающих функций. Менеджеры действительно обязаны помогать функциональным специалистам. Но в первую очередь эти сотрудники выполняют свою работу, а не советуют менеджеру, как ему выполнять его работу. Они несут ответственность за себя и всегда должны работать в подразделении, руководителю которого они оказывают функциональные услуги, а не быть частью какого-то особого персонала.

В малом или среднем бизнесе обслуживающий персонал обычно ограничен одной деятельностью – управлением работниками и работой. Но даже там (как мы увидим в главе 21) неопределенность, порождаемая концепцией обслуживания, причинила немалый вред. В крупных и очень крупных компаниях идея обслуживания привела к созданию ряда служб центрального офиса – групп профессиональных специалистов, закрепленных за штаб-квартирой компании. Предполагается, что они оказывают услуги и консультируют операционных менеджеров по разным вопросам. Как правило, в крупной компании мы встречаем маркетинговый персонал центрального офиса, производственный персонал центрального офиса, инженерно-конструкторский персонал центрального офиса, отдел персонала центрального офиса, бухгалтерию центрального офиса и так далее.

Эти службы центрального офиса существенно снижают эффективность топ-менеджмента. Присматривать за каждой из ключевых сфер, влияющих на результаты работы компании, нужно поручить кому-то из членов команды главы компании. В малом бизнесе ответственность за все эти области возложены на одного человека, который играет роль «мозгового центра» компании. Напротив, в очень крупной компании ответственность за отдельные ключевые сферы (позиция компании на рынке, инновации, производительность, обеспечение ресурсами, прибыльность, организация менеджмента и вопросы, связанные с персоналом, такие как эффективность работников и их отношение к своей работе, а также социальная ответственность) передается одному из штатных руководителей.