Практика менеджмента

В крупном и очень крупном бизнесе менеджеры, как правило, «растут» вместе. Они хорошо знают друг друга. Каждый день разговаривают друг с другом по телефону. Встречаются на собраниях в компании, на семинарах повышения квалификации, в обеденное время и в загородном клубе. У них всегда найдутся темы для обсуждения.

Склонность руководителей держаться вместе так же естественна, как и склонность армейских офицеров проводить время в компании своих товарищей или склонность морских офицеров общаться в основном с морскими офицерами. Никого, например, не удивляет, что жены морских офицеров дружат с женами их коллег. Поэтому вряд ли стоит удивляться тому, что жены менеджеров General Motors, Sears или Telephone предпочитают водить знакомство c женами других менеджеров General Motors, Sears или Telephone.

Менеджерам крупных и очень крупных компаний, как и армейским или морским офицерам, необходим своего рода корпоративный дух, чувство солидарности и товарищества; они должны гордиться своей компанией и ее миссией. Но этот корпоративный дух не должен перерождаться в слепое преклонение перед традициями компании. Ее обычаи нельзя считать священными и незыблемыми только потому, что «такими они были всегда». Преклонение перед традициями не должно мешать людям замечать недостаточную эффективность компании и вызывать у них отторжение всего «чужого» и «постороннего». Иными словами, нельзя допустить, чтобы это вело к моральному разложению, загниванию и упадку.

Эта проблема столь серьезна, что для ее решения требуется не одно, а несколько средств. Одним из таких средств может быть по-настоящему независимый совет директоров, в котором состоят способные и трудолюбивые «люди со стороны». Другим – систематическое перемещение управленцев за пределы привычной для них «среды обитания», создание ситуаций, в которых они могли бы встречаться с представителями других компаний или людьми, ведущими другой образ жизни. По мнению самих менеджеров, при посещении курсов повышения квалификации руководителей (такие программы в настоящее время организуются рядом американских университетов) они получают важное преимущество – возможность познакомиться с представителями других компаний, обменяться с ними идеями и информацией и понять, что способ ведения бизнеса в их компании не только не единственно возможный, но и, вполне вероятно, далеко не лучший. К тому же, несмотря на то что лишь немногим руководителям довелось во время войны послужить в армии, многие из них уверены, что своей высокой управленческой квалификацией они обязаны именно тому, что в свое время им пришлось поработать на государственной службе.

Проще всего понять, чем живет окружающий мир, проникнуться его проблемами, воспользоваться опытом других людей и приобрести дополнительные стимулы к совершенствованию управления бизнесом, систематически принимая на работу, в том числе и на самые высокие управленческие должности, людей «со стороны». Любая большая и очень большая компания, подобно крупному животному, обязана постоянно развивать и тренировать «особые органы дыхания и выделения». А самый эффективный и быстрый способ внести свежую струю в самую середину «плотной массы» любого крупного бизнеса – это назначить на высокий руководящий пост управленца, выросшего в другой бизнес-среде. Именно то, что вызывает поначалу непопулярность «пришлого» руководителя – его критический настрой по отношению к правилам поведения, нравам, обычаям и «аксиомам» своих новых товарищей по работе, – обусловливает его особую пользу и важность для новой компании.