Практикум по стратегическому менеджменту

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура – это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.

4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов

ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и документарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документооборот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.

ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разработана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультационных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП обнаружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть решены с применением современных технологий. Была запущена система самокоррекции технологий УП.

ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг подсистем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кадров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период реформирования Компании.

ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кадрового состава персонала.

ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет документов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обучению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, использования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.

ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажировки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны регламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.