Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

На протяжении тысячи лет римские завоеватели возвращались домой, где их ждали слава, триумф и парады. Торжественная процессия состояла из трубачей, музыкантов и диковинных животных с завоеванных территорий, а также повозок, наполненных награбленными сокровищами и военными трофеями. Победитель ехал в триумфальной колеснице, а перед ним шли израненные пленники, закованные в цепи. Иногда рядом с триумфатором стояли его дети, одетые в белые одежды. А за спиной триумфатора стоял раб, который держал над его головой золотую корону и время от времени шептал ему на ухо о том, что слава не вечна.

Генерал Джордж Паттон

Стивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?

Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?

Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.

Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.

В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?

О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.

Эго остается невидимым потому, что мы не говорим о нем – мы предпочитаем рассуждать о цифрах, коммуникации, процессах принятия решений, лидерстве или командной работе. Однако самым чувствительным (и самым главным) вопросом для обсуждения должно быть эго.

Нам кажется, что способности к менеджменту следует оценивать по тому же принципу, что положил в основу периодической таблицы элементов Дмитрий Менделеев. Именно он первым расставил элементы по весу – от самых легких до самых тяжелых. То же самое справедливо и для бизнеса: у каждой способности свой вес. И «атомный вес» способности управления человеческим эго имеет вес куда больший, чем любая другая способность.

В «таблице» лидеров есть и другие важные элементы, однако вес эго очень велик, во многом по причине его влияния на все остальное, хотя на него обычно обращают меньше всего внимания. Люди не решаются говорить об эго, потому что не понимают, каким образом оно функционирует, особенно в рабочих условиях. Разговоры об эго нередко ведутся в частном порядке за чашкой кофе. А главное, люди считают, что проблемы с эго есть у кого-то другого, но не у них самих, и такой подход необходимо менять.

В:

Каковы признаки гипертрофированного эго?

О: У большинства людей – 99 % – эго нормальных размеров. Однако есть четыре признака, по которым можно заметить, что оно начинает слишком раздуваться:

А. Высокая склонность к сравнениям: слишком большая концентрация на конкурентах делает вас неконкурентным.

Б. Склонность к защите: защита идей превращается в защиту самой личности.

В. Поиск признания: стремление к получению уважения и признанию начинает ассоциироваться с успехом.