Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома

5. Первоначальное напряжение в команде поможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, но до тех пор, пока члены команды поддерживают психологически безопасную обстановку.

6. Устанавливайте размер команды в зависимости от проекта: небольшие группы (пять или менее человек) лучше подходят для инноваций и прорывов, а большие группы лучше развивают уже существующие идеи.

Глава 2. Хоум-офис

Правило мозга: ваш рабочий день теперь может выглядеть и ощущаться несколько по-иному. Планируйте соответственно.

Когда CEO Кэти Меррил опубликовала в Washington Post свою статью, она случайно наступила на грабли (и у нее есть «шрамы» в качестве доказательства). Название ее статьи, как и тема данной главы, говорит само за себя: «Как CEO, я боюсь размывания корпоративной культуры в связи с возрастанием количества удаленной работы». Она сетовала на исчезновение спонтанных личных взаимодействий в мире, изолированном в результате пандемии COVID-19. Теперь больше никакой болтовни в коридорах, никаких личных встреч. Она переживала также, что, когда ситуация вернется к допандемийной, сотрудников, так привыкших к свободе, будет очень трудно вернуть в офисы.

Свои излияния она закончила просто потрясающе, сообщив, что сотрудники, которые хотят работать из дома, рискуют быть переведенными на работу по контракту, что означало потерю ими медицинской страховки и пенсионного обеспечения. Также она добавила, что самым большим преимуществом работы в офисе является гарантия занятости. «Помните то, что знает каждый менеджер, – сказала она в заключение, – тяжелее всего отпустить тех, кого ты знаешь».

Результат был похож на искру в баллоне с пропаном. Почувствовав не слишком-то скрываемую угрозу, ее сотрудники взорвались от ярости (их коллеги в других учреждениях также были шокированы подобными заявлениями) и опубликовали твит, в котором писали: «Мы обескуражены тем, что Кэти Меррилл публично ставит под угрозу наши средства к существованию». Затем они объявили однодневную забастовку (но общественный фурор длился гораздо дольше).

В ответ на все это Меррилл заявила, что ее неправильно поняли и что она имела в виду в основном «вопрос сохранения той культуры, которую мы так старательно выстраивали в нашем офисе». В этом месте я не могу отделаться от чувства иронии, ведь если бы в этот день все были на работе, то любые противоречия можно было бы очень быстро снять, собрав небольшое совещание, позволив сотрудникам высказаться, затем подтвердить свои благие намерения и пригласить всех выпить (первый тост, конечно, за нее). Но вместо всего этого ее сотрудники, укрывшиеся в своих домах, отреагировали дистанционной, медленно тлеющей яростью. Итог: сотрудники унижены, Меррилл – «в синяках и ссадинах».

Каким же образом нам следует проводить собрания и встречи, когда сотрудники медленно возвращаются к привычному рабочему порядку в этом унылом постпандемийном мире? Каковы подводные камни удаленной работы, полной или частичной? Можно ли их обойти, если удаленный формат работы станет постоянным? В данной главе мы обо всем этом поговорим.

Начнем мы со знакомых соображений о собраниях, планерках и встречах как об одной из ключевых активностей в довирусной офисной жизни. Поговорим о том, как они изменились, когда все большую долю в них занимает видеосвязь прямо из дома. Закончим же мы идеями о том, как выжать максимум производительности из вашего домашнего офиса. Вы увидите, что хоум-офис может быть не менее жизнеспособным и эффективным, чем традиционный офис, если только помнить о некоторых важных вещах.

Как мы жили до

В доковидную эпоху было два удручающих момента, касающихся собраний. Первый заключался в том, что они были паршивыми (не только в уничижительном смысле): они выкачивали из компаний время, энергию и деньги. Второй был в том, что они были бесполезны, ведь большинство сотрудников на них витало в облаках, а некоторые вообще занимались своими делами.

Однако, несмотря на все вопли, деловые люди проводили очень много встреч и собраний – до 11 миллионов в день в общей сложности – тратя на это до 15 % времени организации и до 23 часов личного рабочего времени в неделю. А время это очень дорогое, и по некоторым оценкам может стоить до 37 миллионов долларов США в год.

В итоге подобное самоистязание породило кустарную индустрию, продуктом которой было обучение людей проведению эффективных встреч (большая часть соображений на этот счет сводилась к избеганию болей и неудобных моментов). В одном из интервью New-York Times стартап-инвестор Пол Грэм так описал идеальную встречу: