Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома

Маленькие дети обучаются при помощи, так сказать, самокорректирующихся идей, используя программы, заложенные в них с рождения. Они постоянно наблюдают мир вокруг и выносят суждения о том, как он работает. Затем они тестируют свои гипотезы методом проб и ошибок и корректируют свое понимание в соответствии с полученным опытом. Если вам кажется, что ученые поступают также (старый добрый метод научного тыка), то вы попали в самую точку. Много лет назад вышла книга «Ученый в яслях». В ней наглядно показано, как много общего у ученых и карапузов (по своему опыту могу сказать, что точек соприкосновения здесь действительно много).

Подобный стиль проверки гипотез при помощи множества повторений (итераций) является достаточно мощным, и чтобы учиться ходить, и чтобы запускать ракеты к далеким астероидам, а также достаточно деликатным, чтобы раскрыть секреты атома. Однако он тоже изобилует неудачами. Фактически они – суть всего процесса. Это, если можно так выразиться, одна из сторон в уравнении проб и ошибок.

Связь между неудачами и креативом прослеживается повсеместно. Например, очень немногие предпринимательские проекты достигают успеха с первого, второго или даже двадцатого раза. Множество теорий и гипотез, выдвинутых учеными, терпят крах при тщательной проверке, и даже самые успешные научные теории редко избегают корректировок и изменений после тестирования. Я не знаю ни одного ребенка, который бы неделями, а иногда и месяцами, не спотыкался, не падал бы, поднимаясь вновь и вновь, прежде чем смог уверенно двигаться вперед.

Если вас парализует страх неудачи, то этот паралич распространится и на ваш проект, и в конечном счете на вашу производительность. Так что правильное отношение к неудачам действительно очень важно.

Помните, что одна сторона креатива в том, чтобы генерировать новые идеи, а другая – делать их полезными. Получается, что неудача – это то, благодаря чему идея превращается из чего-то фантастического во что-то функциональное.

Развейте ваш «потенциал неудачника» до предела

Все изложенное имеет прямое отношение к бизнесу. Давайте снова нанесем визит в Google и вернемся к проекту «Аристотель» (исследование причин продуктивности команд), в рамках которого ученые пришли к выводу, что ключом к успеху является психологическая безопасность. Она дает почву для определения границ личного риска, который включает в себя и способность принимать неудачи.

Со времен «Аристотеля» был достигнут существенный прогресс в понимании связи между психологической безопасностью и креативом, включая нахождение возможности количественной оценки нормы принятия рисков. Один из экспериментов показал, что группы, которые тестировали одновременно сразу несколько идей (совершая от трех до пяти итераций), а затем выбирали из них две-три лучшие, были на 50 % успешнее, нежели группы с меньшим количеством итераций или вообще без них. Так что неудачи, как печенье, можно «выпекать» партиями.

Вероятно, вдохновленные подобным положением дел, ученые начали все чаще прибегать к этому конвейеру. Однако вскоре выяснилось, что готовность терпеть поражения сама по себе не является фундаментом победы, ведь и очень успешные, и чрезвычайно неудачливые люди совершили примерно одинаковое количество попыток. Так в чем же разница? А она в том, что успешные люди пытались учиться на ошибках, выжимая себя до последней капли, подобно тряпке для мытья посуды. Те же, кто не обладал подобным упорством, продолжали терпеть неудачи.

Второй важный вывод касался времени между двумя последовательными неудачными попытками: чем меньше оно было, тем выше были шансы на последующий успех. Кроме того, чем чаще люди медлили перед совершением попыток, тем больше шансов было на повторные провалы. Поэтому важно не просто учиться на ошибках, но и как можно скорее вновь ринуться в бой. Однако такая скорость возможна лишь тогда, когда люди не боятся ошибок.

Одной из компаний, позволяющей своим сотрудникам ошибаться, была IBM с ее легендарным CEO Томасом Уотсоном-младшим. Это были времена расцвета и успеха компании. И вот однажды ее вице-президент пошел на своеобразный эксперимент, который оказался неудачным и стоил IBM около 10 миллионов долларов США. После этого вице-президент, чувствуя свою вину, вручил заявление об уходе лично в руки Уотсону. То, что произошло потом, повергло нашего героя в шок: Уотсон с усмешкой спросил, почему же компания должна хотеть расстаться с ним, когда он только что получил урок стоимостью 10 миллионов.

Конечно, бизнес – это не благотворительность, и Уотсон, естественно, не стремился к финансовому краху IBM. Но, похоже, он интуитивно понимал, что шансы на победу возрастают по мере роста терпимости к поражениям. Колумнист Майкл С. Мэлоун формулирует это так: