Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Оперативная работа заключается в том, чтобы связать две вышеперечисленные деятельности. Именно здесь менеджеры по продукту создают стратегию, которая связывает текущее состояние продукта с будущим состоянием и объединяет команды вокруг этой работы.

Умение работать с командой разработчиков, погружение в индивидуальные потребности и проблемы пользователей и измерение данных всегда будут актуальными навыками для продакт-менеджера любого уровня. Понимание технических аспектов создания программного или аппаратного обеспечения, знание того, как пользовательский опыт может повлиять на ценность для пользователя, и связь этого с бизнес-целями – основные составляющие этой дисциплины. Но по мере расширения портфеля или продукта вам нужно, чтобы люди, занимающиеся продуктом, начали использовать эти знания для более широкого обзора. Они не должны рассматривать их только как функции. Именно поэтому по мере роста продакт-менеджера работа начинает смещаться от тактической, как показано на графике 8.1.

График 8.1. Стратегическое, оперативное и тактическое процентное соотношение ролей (для команд численностью более 10 человек)

Давайте рассмотрим типичный карьерный путь менеджера по продукту:

• младший продакт-менеджер;

• менеджер по продукту;

• старший менеджер по продукту;

• директор по продукту;

• вице-президент по продукту;

• главный директор по продукту (CPO).

Младший продакт-менеджер

Роль младшего продакт-менеджера является начальным уровнем. Однако, как я уже упоминала в начале этой части, в компаниях, кроме Microsoft и Google, таких должностей не так много. Именно это нам и требуется изменить в отрасли. Если компании хотят иметь грамотных менеджеров, им нужно начать их выращивать.

Хотя я считаю, что основам управления продуктом можно обучить любого человека, у которого есть склонность к этой области и желание учиться, важно помнить, что это дисциплина, которой нужно овладеть в процессе карьеры. Как я уже объясняла, управление продуктом – это не то, чему можно научиться на двухдневном курсе, как хотели бы вас убедить многие Agile-консультанты. Вам нужно развивать набор навыков посредством опыта и практики, как и в любой другой специальности.

Разработчики учатся своему ремеслу, работая в паре со старшими IT-архитекторами и очень опытными разработчиками. Сотрудники отдела продаж учатся у опытного руководителя в своем подразделении. В продакт-менеджменте должна существовать такая же система, и именно поэтому компании важно иметь опытных людей, которые смогут работать в паре с младшими сотрудниками. Однако, как знает любой человек, кто когда-либо пытался нанять старших специалистов по продуктам, на рынке их не так много. А тех, кто есть, быстро расхватывают. Так почему у нас так мало людей с опытом работы в этой роли?

Создание программы ассоциированного управления или младшего управления продуктом – ключевой момент. Если вы руководите компанией или занимаетесь разработкой организации производства, я призываю вас создать такую программу. Откройте должность младшего продакт-менеджера для людей, переходящих в управление продуктом сразу после окончания школы или из другой сферы деятельности. Поставьте их в пару со старшим менеджером, чтобы он научил их работе. Предоставьте им все необходимые консультации. Мы создаем старших специалистов, дав шанс младшим.

Менеджер по продукту

Менеджер по продукту работает с командой разработчиков и UX-дизайнерами над идеями и созданием правильных решений для клиентов. Именно они разговаривают с пользователями, обобщают данные и принимают решения с точки зрения функциональности. Обычно менеджеры по продукту отвечают за функцию или набор функций, которые являются частью более крупного пакетного продукта.

Это сложная роль. Продакт-менеджер должен уметь мыслить стратегически, чтобы помочь сформировать видение функций и их соответствия общему продукту. Также он должен выполнять и тактическую часть работы, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение решения. На этом уровне менеджеры, как правило, более оперативны, чем стратегичны, поскольку их обязанности связаны с краткосрочным воздействием и реализацией функций, включенных в стратегию.

Опасность заключается в том, что менеджер по продукту на 100 % занят операционной деятельностью, концентрируясь только на процессе разработки, а не на оптимизации функции с целостной точки зрения. Оптимизируя лишь повседневную работу команды, они отстают от работы над стратегией и видением, которые крайне необходимы для успеха функций. Вот почему нам важно переложить на команду как можно больше усилий по управлению проектом и доверить им выполнение поставленных задач.

Продакт-менеджеры являются частью более крупной команды, предоставляя данные об успешности функций специалистам на уровне продукта и портфеля. Это помогает определить стратегию и направление развития портфеля продуктов и организации. Они подчиняются директору по продукту или в небольших компаниях – вице-президенту по продукту.