Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

– О, нет-нет-нет, – запротестовала она. – Я владею им. Он принадлежит нашей команде, и мы никогда не возьмем что-то другое. Это наша функция.

Они активно работали над техническим компонентом, который уже находился в стабильном состоянии, где он был оптимизирован и функционировал. Над ним не нужно было работать, и все же она создавала работу для своей команды, потому что ей сказали, что она владела продуктом и могла продолжать.

Аналогичная проблема возникает, когда команды организуются вокруг конкретных функций. Таким образом они пытаются получить право собственности на каждую часть продукта. Хотя это хорошо, если вы буквально начинаете с нуля и не имеете налаженной организации продукта, но со временем это способствует формированию мышления, ориентированного на результат. Вместо того чтобы работать над достижением цели и отказываться от всего, что не позволяет нам ее достичь, мы ищем способы разработать больше вещей, связанных с нашим маленьким кусочком продукта.

Если мы сделаем шаг назад и соотнесем работу команд с общим видением продукта и стратегией (о которой мы поговорим в следующем разделе), то обнаружим, что большая часть работы не должна была стоять в приоритете. Когда функции становятся стабильными, мы должны следить за ними, но затем переходить к более важной работе, необходимой для поддержки стратегии.

Здесь назревает вопрос: разве это плохо, когда команды владеют функциями и присматривают за ними? И да, и нет. Чтобы эффективно организовать команды, вам нужно сбалансировать их равновесие и масштаб с целями, которые вы пытаетесь достичь.

Если компания небольшая, то организовать команду гораздо проще. Рассмотрим, как это делает TransferWise, базирующаяся в Лондоне компания, занимающаяся электронными переводами. Вы можете отправлять деньги в разные страны в других валютах с очень низкой комиссией по сравнению с тем, что взимают банки. У TransferWise относительно небольшое количество продуктовых команд – около 12. То, как они организуют свои команды – в соответствии со стратегическими целями – позволяет им оставаться небольшими и при этом выполнять огромный объем работы.

Одна команда сосредоточена на удержании клиентов, другая – на внедрении новых валют, третья – на привлечении новых пользователей. Каждая из команд отвечает за свою цель и оценивает успех по результатам работы. Им разрешено работать над всеми продуктами, чтобы сделать все необходимое для достижения целей. Все это требует огромного количества координации, поэтому команды нацелены за интенсивное сотрудничество друг с другом. Несмотря то что координация может показаться сложной задачей, наличие меньшего количества команд заставляет их безжалостно расставлять приоритеты в отношении наиболее важных инициатив. Бесполезной работы у них просто нет.

Такая структура создает хорошую взаимосвязь во всей компании, поэтому важная информация о продукте не застревает в голове лишь одного человека. Если кто-то уходит, ему не нужно беспокоиться о том, что все укоренившиеся знания уйдут вместе с ним. Если одна команда занята работой, другой команде не нужно ждать, пока они исправят ошибку, потому что они владеют этой частью продукта и знают сами, как все исправить.

TransferWise

– это экстремальный пример, но в их случае он хорошо работает. Когда компании масштабируются, и особенно когда они начинают поддерживать более одного продукта, такой подход может оказаться неприемлемым. Нам придется добавить еще один компонент для организации команд, но мы все еще хотим сохранить стратегию продукта и его целевую направленность. В дополнение к этому мы также рассматриваем потоки создания ценности в организации.

Поток создания ценности – это все виды деятельности, необходимые для предоставления ценности потребителю. Сюда входят все процессы, начиная с обнаружения проблемы, постановки целей, разработки идеи и заканчивая поставкой фактического продукта или услуги. Каждая организация должна стремиться оптимизировать этот поток, чтобы быстрее донести ценность до клиентов. Для этого имеет смысл организовать свои команды вокруг потока создания ценности.

Как организовать работу? Сначала вы начинаете с клиента или пользователя – того, кто в конечном итоге потребляет ваш продукт. Какую ценность вы для них предоставляете? Затем работайте в обратном направлении. Какие точки соприкосновения они имеют с вашей компанией на пути к получению этой ценности? Определив их, как вы организуете оптимизацию и рационализацию этого пути? Как организовать процесс, чтобы производить еще больше ценности и делать это быстрее?