Простите, я разрушил вашу компанию

Сколько бы мы ни говорили о лидерских компетенциях, в действительности не они определяют хорошего или успешного лидера. В действительности люди приспосабливаются к сильным и слабым сторонам, как к своим, так и чужим. Чтобы компенсировать отсутствие необходимых навыков, лидеры окружают себя людьми, у которых эти навыки есть. Это умножает эффективность всей команды. Еще один интересный момент: сторонники приспосабливаются к слабым сторонам своих лидеров, если у них есть на это веские причины.

Стив Возняк создал первые компьютеры Apple. Сказать, что оба Стива работали в гараже над созданием ПК, будет неправильно. Возняк отвечал за техническую работу, а Джобс — за маркетинг и продажу. Главная заслуга Джобса в том, что он разглядел рыночные возможности персонального компьютера и убедил Воза основать совместную компанию. Джобс не создавал графического интерфейса пользователя, который выгодно отличил компанию Apple. Он увидел его на Xerox Parc и понял его перспективность.

То же самое произошло и с Pixar. Он не создавал компанию Pixar. Он купил ее у Lucasfilm, потому что разглядел ее потенциал. Джобс, прославившийся разработкой своих продуктов, отнюдь не был разработчиком. Он понимал толк в хороших разработках, поэтому брал на работу хороших разработчиков. Команда терпела несносные выходки Джобса из-за его исключительного таланта — умения распознать и наилучшим образом использовать потенциал, будь то отличные идеи или отличные сотрудники. Не владей Стив Джобс этим талантом — никто Не стал бы терпеть его эгоизм и перфекционизм.

Все истории о великих компаниях и великих лидерах объединяет то, что лидеры не сами добиваются успехов. На всех этих гендиректоров работает команда специалистов разного профиля. В действительности единой для всех формулы или модели лидерства не существует. Каждый человек обладает уникальными умениями и качествами, и задача заключается в том, чтобы их максимизировать, а слабые стороны минимизировать — посредством обучения, коррекции или тимбилдинга. В свое время мне вменили в вину неорганизованность как «тормоз в работе руководителя», но теперь я понимаю, что она мне совершенно не мешала. Мне не интересно подшивать бумаги или поддерживать порядок на рабочем столе. Какая пустая трата времени! Мне повезло, что рядом всегда был человек, который хорошо подшивал документы или просто следил за тем, чтобы я была собранной. Хотя моя неорганизованность стала предметом шуток, всерьез никто никогда на нее не жаловался. На листе бумаги я получила низкую оценку, которая предположительно должна была подвигнуть меня к самосовершенствованию. Листок бумаги не может знать, какая я на самом деле. Ведь у меня уйма других талантов — например, я умею выявлять у людей лучшие качества, решать проблемы и справляться с большими объемами работ. Эти качества с лихвой перевешивают этот недостаток, свидетельство чему — горячее желание подчиненных, коллег и руководителей работать со мной, хоть у меня и стол захламлен.

Люди умеют адаптироваться. И в этом они весьма преуспели. Мы адаптируемся к окружающей обстановке, к другим людям. Мы простим недостатки личности, если данный человек привносит что-то свое. Это имеет ключевое значение. Нужно иметь какой-нибудь талант. Тем не менее множество талантливых людей лидерами не становятся. Движущая сила лидера — некий внутренний импульс или воля к победе. Нарциссами движет жажда признания. Самореализовавшихся лидеров стимулирует страсть или желание сделать мир лучше. Дальновидными мыслителями движет необходимость реализовать свои замыслы. Что-то заставляет их упорно работать, настойчиво добиваться поставленных целей и вдохновлять других. Не имеет значения, какова природа этого стимула — внутренняя или внешняя, альтруистическая или эгоистическая. Стимул без таланта вряд ли принесет ощутимые плоды. Но талант — это то, что мы берем за основу, подбирая себе грамотную команду. Тогда с какой стати мы требуем от сотрудников развивать компетенции согласно длинному перечню навыков, не имеющих никакого отношения к способности быть лидером? Что еще ироничнее — ведь есть же легкий способ оценить «драйв» при отборе сотрудников на программу подготовки лидеров. Пусть они подают заявку на участие, но пусть процесс отбора будет самым жестким. И пусть его пройдут только те, у кого действительно есть драйв.

► Стремление стать мастером на все руки — путь к посредственности

Когда я говорю — ну ладно, разглагольствую, так будет точнее — о лидерских компетенциях со знакомыми консультантами по кадрам, они часто пытаются убедить меня в пользе моделей компетенций для сотрудников. Как правило, эти модели лежат в основе программ обучения персонала.