Простите, я разрушил вашу компанию

И последняя серьезная проблема стандартизации сотрудников: такой подход лишает их шанса самореализоваться на рабочем месте. Если ваше развитие целиком сосредоточено на обязательных программах и вы застряли на неподходящем для вас месте, шансы вызвать в себе энтузиазм к работе практически равны нулю. А если нет энтузиазма, то как вы создадите убедительный образ будущего, чтобы зажечь других? Помните нашу градацию великих лидеров на самореализовавшихся успешных людей, дальновидных мыслителей и практиков в одном лице и нарциссов? Если из-за строгих требований к компетенциям стало труднее самореализоваться и обрести энтузиазм, то кто остается? Страшно подумать, что с помощью распространенных ныне систем управления талантами компании добьются того, что нарциссы будут единственными, кто сможет стать лидерами.

Нам нужно избавиться от подробного списка лидерских качеств, которыми полагается овладеть сотрудникам. Ведь по сути никто не знает, какие черты делают из человека хорошего лидера. Избавляйтесь от пространных курсов обязательного обучения и занятий по Интернету. Обязательно предоставляйте возможность обучения сотрудникам, но пусть оно включает корпоративные и внешние программы и занятия «на выбор». Для корпоративных программ отберите небольшой набор (например, пять) навыков и умений, которыми, по вашему мнению, целесообразно овладеть всем вашим сотрудникам. Вы никогда не ошибетесь, если включите коммуникативные навыки, такие как коучинг, обратная связь и разрешение конфликтов. Можно ввести в программу мозговой штурм, решение проблем и инструменты развития креативности. Предусмотрите систему адаптации и обучение новоиспеченных менеджеров. Но поощряйте стремление сотрудников самим выбирать курсы и онлайн-конференции, а также знакомиться с новыми веяниями, о которых никто еще ничего не слышал. Призывайте сотрудников рассказывать другим обо всех новых бредовых вещах, которые им довелось узнать. Помните: мы работаем в коллективе, чтобы получить оптимальное преимущество от наших сильных сторон и компенсировать наши слабые стороны. Нет нужды каждому быть на все сто по всем статьям. Вот почему мы работаем в организациях.

Так как же все-таки выявлять будущих лидеров компании и развивать талант такого рода? Этот вопрос каждая компания должна решить для себя сама. Все лидеры обладают волей к победе, хотя назвать это можно по-разному: «драйв», «страсть», «особый азарт», «воля к победе», «амбиции» или «устремление к высшей цели». Все лидеры упорно добиваются поставленных целей, хотя одними движут альтруистические побуждения, другими — присущий им нарциссизм. Их легко распознать на работе. Вы рассуждаете: если этот человек умеет делать свое дело, вызывается руководить командой и его все знают, то он из тех, кто берет на себя ответственность? Да, так оно и есть. И если у вас таких мало, дайте сотрудникам возможность принять участие в программе подготовки лидеров, но помните, что процесс отбора должен быть разработан до мельчайших деталей. И пусть его пройдут только те, кто по-настоящему обладает амбициями.

С вас $2500. Всегда к вашим услугам.

8. За пределами диаграмм, графиков и электронных таблиц

Как думать без консультантов

► Менеджмент — не наука

Фредерик Тейлор, отец научного менеджмента, был одним из первых — самых первых — консультантов по менеджменту и, наверное, первым настоящим гуру менеджмента. Его книга «Принципы научного менеджмента», опубликованная в 1911 г., оставалась бестселлером несколько десятилетий, а его идеи оказали влияние на управление многими крупными корпорациями Америки. В свое время он был настоящей звездой, много выступал с лекциями, консультировал известные компании и давал советы правительству Возможно, величайшее его наследие состоит в том, что он помог составить учебную программу для Гарвардской школы бизнеса, где, кстати, и сам преподавал. Идеи «тейлоризма», ассоциирующегося с контролем и измерением и нахождением единственного оптимизированного способа выполнить задачу, пережили Тейлора на столетие. Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте» писал о Тейлоре: «Вместо верифицируемых данных и воспроизводимых методологий он только рассказывает байки, разукрашенные для правдоподобия точными цифрами и загадочными формулами сомнительного происхождения». Безусловно, Тейлор был мастер пускать пыль в глаза — делал на коленке вычисления, не имевшие никакого отношения к реальности, переоценивал выгоды, выставлял неоправданно огромные счета клиентам и заявлял об успешности своих методов, подтасовывая данные. Одним словом, давал хороший пример для подражания современным консультантам.