Простите, я разрушил вашу компанию

Да, развитие и обучение сотрудников действительно вещь полезная. Есть множество данных, свидетельствующих о том, что компании, которые вкладывают средства в своих сотрудников, в частности, в обучение и развитие, демонстрируют лучшие производственные показатели. Однако я уверовала в одну истину: требование развивать у всех сотрудников определенный уровень компетенции по 30 видам умений и навыков с посещением корпоративных занятий фактически препятствует развитию настоящих лидерских качеств. Тут я должна извиниться. Еще в начале 1990-х я была на переднем крае этой затеи с компетенциями и фактически помогла создать одну из таких детальных моделей компетенций. Мне жаль.

В 1994 г. я была назначена в отдел обучения своей консалтинговой компании. В то время мы пользовались единственной программой — двухнедельным курсом по введению новых сотрудников в курс дела, который назывался «Семинар по развитию навыков работы в компании Gemini», или GSW (Gemini Skills Workshop). По ряду причин эту корпоративную программу считали новым словом в подготовке кадров. Она основывалась на реальных кейсах и фокусировалась на нескольких навыках, которые отрабатывались буквально

до тошноты. На протяжении двух недель обучающиеся получали обширные знания от преподавателей и обратную связь от других участников. В общем и целом, это была интенсивная комплексная программа по ознакомлению слушателей с корпоративной культурой, профессиональным языком и ценностями Gemini. Одним из достоинств программы было то, что она сосредоточивалась на нескольких важных консалтинговых навыках, таких как усиление взаимодействия на собраниях и встречах, приемы мозгового штурма и интервьюирование клиентов. Целью семинаров GSW было научить каждого консультанта быть полезным уже с первого дня выполнения проекта. Мы составляли планграфик по овладению консалтинговыми навыками с указанием предполагаемого уровня компетенции по окончании GSW. Таким образом менеджеры получали возможность точно знать, какими навыками владеют новички, и давать им соответствующие задания. Чтобы программа не отставала от жизни, регулярно проводились опросы среди руководства компании с целью корректировки навыков. Хотя мы по мере необходимости вводили новый материал, основные навыки менялись редко.

Когда с ростом компании мы приступили к реализации стратегии трансформации бизнеса, наше начальство признало необходимым расширить программы обучения консультантов. Это приобретало особую важность в связи с тем, что кандидаты на вакантные должности в основном приходили со студенческой скамьи, а опытных было мало. Поскольку семинары GSW хорошо себя зарекомендовали, лидеры считали нужным продолжить обучение. Так родилась идея создать «Университет Gemini» (GU). Перед нами встала задача разработать программу обучения.

Мы взяли за основу концепцию компетенций применительно ко всей компании. К тому времени слово «компетенция» глубоко укоренилось в деловом лексиконе, и мы разработали компетенции и программы обучения консультантов в различных областях профессиональной практики. Это было грандиозное начинание. Каждому из нас поручили разработку определенного направления по отраслям (финансовые услуги, производство и т. д.), видам практической деятельности (операционная, разработка стратегии, IT и т. д.) и профессиональным навыкам (логистика, продажи и маркетинг и т. д.). Конечным продуктом был перечень соответствующих должностных компетенций и обязательная программа обучения данным компетенциям. Занятия в основном проходили в компании на базе GU, правда, был случай, когда руководитель операционного отдела настоял, чтобы все сотрудники отдела логистики прошли сертификацию через Американское общество управления производством и распределением материалов (APICS). Первый цикл обучения по программе GU был проведен в Нью-Джерси. Судя по количеству участников, он имел огромный успех. Вроде бы дело было стоящее, разве не так? Люди обучались навыкам, необходимым для обеспечения будущего успеха компании.

Сначала я не могла понять, почему атмосфера на занятиях по университетской программе была иной, чем на семинарах GSW. Конечно, университетская программа была в десять раз обширнее, но участники семинаров, судя по всему, были рады занятиям, чего не скажешь о слушателях GU. Мы проводили занятия дважды в год попеременно в Париже и Нью-Джерси. За несколько лет преподавания я заметила, что большинство слушателей с неохотой посещали мои занятия. Я спросила некоторых, что их не устраивает, и мне объяснили, что драгоценное время, выделенное на обучение, растрачивалось на темы, которые их не интересовали. В других консалтинговых фирмах консультантов направляли на конференции или внешние курсы по выбору самих сотрудников, но в Gemini практиковали только корпоративное обучение, причем курс был обязательный, что еще больше ограничивало выбор.