Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Что же такого сделала Stagecoach Group с Megabus, что не получилось у несчастных сатрапов Delta и United Airlines? Как руководителям огромного конгломерата удалось использовать свои знания о ведении существующего бизнеса для планирования нового? Не используя модных словечек и не штампуя инновационные программы с бюджетом, заседаниями комитета и подсчетами окупаемости инвестиций. Как сказал бы Фрэнк Барретт, выдающийся успех Megabus — это результат маленьких импровизаций, повторения и отрыва от привычного, и ничто из этого не требует больших вложений, но зато требует двойного видения, что позволит руководителям «действовать уверенно», пока они «сомневаются и ставят под вопрос» свои планы.

«Я помню день, когда мы решили запустить этот странный новый сервис, — смеется Брайони Чемберлен, принявшая участие в творческом процессе прокладывания первых маршрутов Megabus из Перта в Эдинбург и Глазго. — У нас было полтора месяца на все про все. Мы собирались использовать программное обеспечение для управления доходами, нам нужно было создать свой сайт, обучить водителей, а днем у всех была другая работа. Мы хотели поколдовать с рынком и просто посмотреть, что из этого получится».

Дело было в 2004 году, после того как Stagecoach свернула деятельность в Китае и переправила оттуда свои двухэтажные автобусы обратно в Шотландию. Это было в то время, когда Ryanair, яркий и задиристый европейский аналог американских Southwest Airlines, летал высоко и был в центре внимания. Сэр Брайан Саутер — сооснователь, стоявший долгое время во главе Stagecoach, — решил провести эксперимент с этими автобусами: получится ли создать наземный вариант дешевой авиакомпании, то есть придумать не существовавший прежде рынок?

Megabus быстро развивалась в Шотландии, открыла представительства в Великобритании, затем перемахнула через Атлантический океан и начала бизнес в Чикаго (в Великобритании фирменный логотип, прародитель Уанбак Чака, называют Уанквид Сидом[13]

). Молниеносный взлет удивил даже самых оптимистично настроенных. «Сайт обошелся нам в 14 тысяч фунтов, — говорит Чемберлен, посмеиваясь. — Первые наши автобусы были очень изношены и дешевы в обслуживании. Мы и не рассчитывали, что они так хорошо нам послужат, просто хотели попробовать, но бизнес внезапно пошел в гору. Из крошечного эксперимента он превратился в важную часть компании, в бизнес, не поспевавший за клиентским спросом».

Ехать в Шотландию или Великобританию, чтобы познакомиться с Брайони Чемберлен, мне не пришлось, хотя из-за ее сильного британского акцента мне казалось, что мы сидим где-то в пабе. Она живет в Парамусе и работает исполнительным директором Megabus из американского представительства Stagecoach Group. Майк Алвич работал директором по маркетингу для обеих компаний, а Дейл Мозер, CEO американского представительства Stagecoach, отвечает и за Megabus. Все трое твердо уверены, что долгая история и традиционные подходы конгломерата ничем не навредили развитию их нового предприятия. Совсем наоборот. Megabus, по их мнению, не могла бы так быстро и беспрепятственно расти без знаний, смекалки и навыка решать проблемы опытных работников, проведших в отрасли долгие годы. Это один из немногих известных мне примеров, когда гигантская, зарекомендовавшая себя на рынке организация первой разглядела новое будущее — и сумела на основании этого построить успешный новый бизнес — без верных принципам старого бизнеса руководителей, встающих на пути прогресса.­

«У нас есть компании, которыми мы управляем по семьдесят пять лет, — говорит CEO Мозер, — люди работают в этом бизнесе по сорок лет. Они все пробовали, все видели. Будь Megabus независимым стартапом, было бы намного сложнее. Если бы у нас не было инфраструктуры, ремонтного оборудования, систем безопасности, если бы нам пришлось возводить все с нуля, на это ушло бы в три-четыре раза больше времени. И еще не факт, что получилось бы. Это настоящий “бережливый стартап”, пусть даже он и часть большой компании».

«Всем нам еще предстоит сделать нечто важное»: личностное обновление длиною в жизнь

Более четверти века назад на встрече высокопоставленных лиц в Финиксе Джон Гарднер выступил с речью, которая оказала большое влияние на американский бизнес и вошла в историю. Текст ее до сих пор копируется, передается от человека к человеку, цитируется и обсуждается среди руководящих кадров в крупнейших компаниях по всему миру. Гарднер, умерший в 2002 году в возрасте 89 лет, был именитым интеллектуалом и общественным реформатором — заслуженный профессор Стэндфордского университета, один из разработчиков программы «Великое общество» при президенте Линдоне Джонсоне, основатель внепартийной инициативной группы Common Cause («Общее дело») и коалиции благотворителей Independent Sector («Независимый сектор») (в прологе я упоминал о его любви к «трезвому оптимизму»).