Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Свою речь Гарднер произнес 10 ноября 1990 года на совещании консалтинговой компании McKinsey & Co. (ее советы помогли сформироваться самым богатым и влиятельным компаниям мира). Однако в тот день Гарднер не говорил ни о деньгах, ни о влиянии. Темой его выступления было «личное обновление», насущная необходимость учиться и расти, если руководитель хочет работать по-прежнему продуктивно в быстро меняющемся мире. Гарднер так хотел, чтобы сказанное им было правильно понято, что подготовил речь заранее, «чтобы каждое предложение достигло своей цели».

Основной темой его выступления была «загадка, почему одни люди сдают, а другие полны энергии всю жизнь». Загадка сопровождалась предупреждением: «Мы должны признать, что большинство трудящихся людей не понимают, насколько они выдохлись, не решаются себе признаться в том, насколько им все приелось. Скука — вот причина болезни крупных организаций. Кто-то мне сказал на днях: “Как я могу скучать, когда у меня столько работы?” Я ответил: “Давай расскажу”. <…> Оглянитесь вокруг. Сколько хорошо вам знакомых людей — даже моложе вас — уже попались в ловушку косных взглядов и заведенных привычек­?»

«Что противоположно скуке, какой взгляд и образ мыслей помогают людям учиться и расти, избегать косности? Нет ничего ограниченнее амбиции, — говорил Гарднер. — Амбиция в конце концов истощается, и это, наверное, правильно. Но пыл вы можете сохранить до самой смерти». Затем он изрек путеводную мысль, указавшую дорогу опытным руководителям среди присутствующих. «Испытывайте интерес, — призывал он их. — Каждый хочет быть интересным, но энергию дает интерес, который испытываете вы. Будьте пытливы. Открывайте новое»4

.

Лучшего обобщения увиденным нами примерам мне не дать, лучшего призыва к лидерам не придумать. Роберт Веннетт и его «соавторы» в Майами-Бич, Розанна Хаггерти и ее союзники в кампании против бездомности, Дейл Мозер и его товарищи по Megabus — у них есть ощутимый вкус к будущему, пытливость, позволяющая не останавливаться на прошлых достижениях и открывать новые перспективы. Их стратегии обновления — города, подхода, транспорта — наполнены тем самым личным новаторством, о котором говорил Джон Гарднер. Оно ускользает от внимания многих успешных людей. В конце концов, что такое парадокс опытности, как не вежливое название скуки? О ней предупреждает Гарднер, имея в виду «косные взгляды и раз и навсегда заведенные привычки», мешающие обучению и развитию.

Наиболее творческие из известных мне лидеров не просто мыслят смелее всех: они самые жадные до знаний. Они выбирают необычных партнеров (архитекторов олимпийского уровня для проектирования автостоянки), экспериментируют с необычными ресурсами (используют военные приемы в социальной работе), перенимают новые бизнес-модели (применяют экономические принципы недорогих авиалиний в отрасли автобусных перевозок). Чтобы заставить себя расти и учиться, подвергнуть сомнению убеждения, на которых вы привыкли строить свою карьеру, требуется приложить усилие, особенно если к этому времени вы уже достигли высокого положения. Но именно это должны делать руководители. Какими бы интересными личностями они ни были, они должны быть заинтересованы

 — в грандиозных планах, маленьких сюрпризах, в миссии своей компании и во всех новых способах выполнить ее.

Несколько лет назад Рой Спенс, наверное, самый заинтересованный (и интересный) директор по рекламе из всех мне знакомых, опубликовал забавную и трогательную книгу под названием The 10 Essential Hugs of Life («Десять главных объятий жизни»). Среди его мудрых и близких народу советов («Обними свои неудачи», «Обними свои страхи», «Обними себя») есть призыв «Обнять свой новый опыт» — искать новые источники вдохновения, познакомиться с разработчиками, чью работу вы до конца не понимаете, сходить на необязательную для вас лекцию, завести дружбу с людьми из разных слоев общества. «В детстве, — говорит он, — вы каждый день делаете что-то впервые, приобретаете новый опыт. По мере взросления — все меньше. Если хотите оставаться молодым, заставляйте себя пробовать новое»5

.

Одним из своих вдохновителей Спенс считает гуру менеджмента Джима Коллинза. Тот в бытность молодым преподавателем Стэнфордского университета испрашивал совета не у кого иного, как у ученого коллеги Джона Гарднера. Что же он узнал от Коллинза (и опосредованно от Гарднера)? «Ваша молодость зависит от того нового, что вы делаете, — пишет Спенс, — от количества “первых раз” в день и в неделю».

Гарри Ридж, президент и CEO компании WD-40, сформировал целую корпоративную культуру и выработал свой стиль управления, дав тем самым уверенный ответ призывам Джона Гарднера (и Роя Спенса). WD-40 может показаться организацией слишком приземленной, которой незачем углубляться в теории управления, но Риджу с коллегами удалось сохранить внутри нее высокий интерес к открытиям и новым идеям, продолжая делать бренд более привлекательным для остальных.