Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Результаты говорят сами за себя. Когда в 1997 году Ридж принял руководство, WD-40 была узкопрофильной компанией, все знали и любили ее флагманский продукт, он был, можно сказать, своеобразным символом ремесленного духа Америки, но вряд ли основой для динамичного развития компании. Многофункциональная смазка в легендарном сине-желтом баллоне была разработана в 1953 году, чтобы защитить металлическую обшивку ядерной ракеты «Атлас» от коррозии. Химику потребовалось сорок попыток, чтобы найти идеальную формулу водоотталкивающего средства[14]

(отсюда название WD-40), и в итоге оказалось, что средство может применяться не только в интересах советско-американской гонки вооружений. Спустя пять лет компания вывела на рынок свою сверхсекретную смесь универсального использования, и ее продажи взлетели до небес. В 1973 году компания стала публичной, а в начале 1990-х WD-40 использовался в 80% всех американских семей и почти в каждой шахте, на каждом заводе и стройке.

Однако повсеместное распространение WD-40 ограничило потенциал компании. Действительно, вскоре после того, как Ридж встал во главе фирмы, журнал Barron’s опубликовал детальный анализ под названием «Культ WD-40». Автор сетовал, что «и компания, и акции быстро движутся в никуда». Журналист писал, что компания Риджа была так успешна, но так ограниченна в перспективах, что отдавала почти 100 процентов прибыли в качестве дивидендов акционерам. «WD-40 — культовый продукт, — говорилось в статье, — но далеко не культовая акция. <…> Сама природа прошлого успеха WD-40 обрекла ее на будущий провал».

Вот почему, став директором, Ридж распорядился расширить линейку продукции, укрепить связь с клиентами и стать более разносторонними. Он говорил всем и всюду, что цель этого бизнеса — не продавать водоотталкивающее средство или универсальную смазку, а «создавать положительные ассоциации и решать проблемы в мастерских, на заводах и в домах по всему миру». По его словам, продукция компании не просто очищает и защищает от ржавчины; она избавляет мир от «скрипов, запахов и грязи» — и за счет этого делает жизнь чуть приятнее, а работу чуть менее грязной.

«Наши товары превращают людей в героев! — восклицал он. — В доме что-нибудь скрипит, семья раздражается, вы решаете проблему, и все вас любят. Мы решаем проблемы, и люди это помнят. Есть еще много задач, которые нам предстоит решить»6

.

Это высокое чувство стратегически важной цели вместе с яркой упаковкой и умным маркетингом перебросили компанию во вторую эру роста и процветания и превратили в фаворита мирового рынка. Сегодня продукция разрабатывается на тринадцати заводах и продается почти во всех странах мира. Компания приобрела несколько новых марок (масло 3-IN-ONE, средство для очистки рук Lava, средство для выведения пятен на ковре Spot Shot, средство для мытья ванной X-14). В ее арсенале появились средства для борьбы со скрипами, запахами и грязью. Они запустили линейку «профессиональных» продуктов WD-40 для специальных нужд. Что касается первоначального продукта, теперь почти во всех крупных странах есть клубы поклонников WD-40 — мастера и заводчане встречаются лично и в интернете, чтобы обсудить вопросы и обменяться опытом.

В итоге бизнес идет как по маслу (намеренный каламбур). Когда Гарри Ридж только встал во главе WD-40, на долю доходов компании из других стран приходилось 20%; сегодня — 65%. Один только бизнес в Европе приносит сейчас больше прибыли, чем раньше, до прихода Риджа, компания имела в целом. Цена акций с 2009 года возросла почти в три раза, и впервые в своей истории предприятие стало оцениваться на рынке в миллиард долларов (в конце 2015 года цена акций WD-40 приближалась к 100 долларам за штуку, а рыночная стоимость предприятия оценивалась в сумму около 1,5 миллиарда долларов — небывалый для фирмы масштаб). «Мы показали истинную силу щита, — говорит директор, намекая на фирменный логотип WD-40. — Наш сине-желтый баллон с красной крышкой приносит сейчас только половину дохода по сравнению с будущим. В Китае еще много скрипов, а в России ржавчины. Мы все еще узкопрофильная компания, но свой профиль определяем иначе».

Нет сомнения, компания Гарри Риджа стала гораздо более интересной, но сделал он это за счет повышения интересасотрудников к возможностям компании, ее продуктам, самому бренду. Ридж значительно изменил культуру, пересмотрел управление, даже ввел новый лексикон, выдвинул на первый план обучение, экспериментирование и импровизацию — трансформировал приевшийся ограниченный бизнес в живой и открытый новому. «Мы действительно могли вырасти за счет борьбы со скрипами и запахами по всему миру. Но боялись выйти из привычной роли. Страх поражения — самый сильный страх. Нам пришлось проделать путь от страха поражения к свободе».