Простые тайны. Книга о технологии подбора персонала в компанию, пошаговая инструкция для поиска нужных людей

Если руководитель волевой и придерживается административного стиля управления, то есть четко и конкретно ставит задачи, требует, чтобы сотрудники их выполняли полностью в соответствии с инструкциями, то подчиненный должен очень прилежно все выполнять. Для такого руководителя подойдет весьма определенный сотрудник, который готов выполнять задачи, желает четкого руководства и с минимумом инициативы. Другой вариант, если мы этому руководителю подберем творческого и любящего свободу сотрудника, то эффективность совместной работы будет практически невозможной.

По этой же причине необходимо присутствовать на двух-трех собеседованиях руководителя с кандидатами, чтобы увидеть наглядно его стиль поведения и общения.

Ошибка HR-менеджера: выбирать сотрудника по критерию «нравится». Если вам понравился сотрудник, это не значит, что он эффективно будет выполнять работу, и тем более это ничего не говорит о том, понравится ли он руководителю и найдут ли они общий язык. Мы всегда проводим оценку кандидата соответственно Заявке или Профилю должности.

Важные вопросы:

Какой должен быть идеальный работник?

Что такое команда?

Какие вы видите результаты своей работы (отдела) через год, два и три?

Что для вас важно в общении с людьми.

Внимательно слушаем, что нам отвечает руководитель, фиксируем ответы, так же как при собеседовании с кандидатами.

Оцениваем:

Мотиваторы;

Стиль управления;

Умение ставить задачи себе и сотрудникам;

Видение стратегии, понимание пути развития компании.

Задача HR-менеджера: определить, какой сотрудник наиболее эффективно будет работать с данным руководителем и выполнять возложенные трудовые функции.

Пример:

Если руководитель имеет большой опыт, обладает демократическим стилем управления, поощряет инициативы сотрудников и гибко взаимодействует с подчиненными по разным вопросам, то сотрудник наиболее эффективно будет работать, если будет обладать навыками самостоятельной работы, проявлять инициативу, экспериментировать и уважать стиль управления руководителя. Если такому руководителю подобрать сотрудника исполнительного, ожидающего постановки четких задач и планов работы, эффективность будет меньшей.

Эту беседу HR-менеджеру необходимо провести с руководителем только один раз, при следующих подборах в его отдел вы будете уже обладать нужной информацией и понимать требования руководителя. Поскольку приоритеты и стиль работы руководителя могут меняться, стоит повторно обсуждать с ним требования к сотрудникам раз или два в год. Чаще собирать подробную информацию не нужно, экономьте и свое время, и время руководителя.

Если рекрутер представляет внешнюю компанию (провайдера услуги подбора), то эти вопросы необходимо прояснить в начале взаимодействия с компанией для построения грамотной работы.

Беседа с руководителем не должна носить характер допроса или прямого собеседования, задавать вопросы лучше с искренним интересом. Руководитель почувствует это и будет более открыт для общения с вами.

Информационный лист

Цель:

Четко и ясно донести информацию о вакантной должности для соискателя;

Придать уверенность менеджеру по подбору персонала.

В информационном листе содержится всё, что нужно знать кандидату. Информационный лист является хорошим инструментом при работе HR-менеджера и показателем его профессионализма.

Структура:

Описание компании, ее традиций и правил;

Описание должности, задач и обязанностей сотрудника;

Условия работы и оплаты;

Перечень необходимых знаний, навыков и опыта;

Перечень используемых тестов и заданий при отборе;

Описание этапов отбора.

Для оформления и формулирования этого документа используем информацию, собранную в Заявке или Профиле должности.

Информационный лист вручается кандидату на собеседовании, он даже может взять его с собой, помогает структурировать для кандидата беседу и понимать, какие испытания (конкурсные задания) предполагаются при отборе.

Важно:

Кандидат чувствует себя ожидаемым;