Руководитель: слово и дело

"Разные есть работники,- сказал на ноябрьском (1979 г.) Пленуме ЦК КПСС Л. И. Брежнев.- Большинство наших кадров - люди, несомненно, партийные, знающие дело, умеющие работать, решать поставленные задачи. Но встречаются и другие. Сколько с ними ни говори, сколько ни взывай к их совести, чувству долга и ответственности - ничего не помогает. И тут надо действовать решительнее, применять иные меры, заменять тех, кто не справляется с порученным делом, смелее выдвигать энергичных, творчески мыслящих, инициативных товарищей" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом. М., 1981, т. 8, с. 209-210.).

Для того чтобы путь от решения до его выполнения был успешным, необходимо правильное использование всех возможных стимулов. В число основных принципов управления социалистическим хозяйством, сформулированных и разработанных В. И. Лениным, входит материальное и моральное стимулирование труда. Как наилучшим образом добиться осуществления этого принципа на практике - вот повседневная забота каждого руководителя.

Научно обоснованная и четко организованная система стимулов является и важным фактором повышения эффективности труда, и средством воспитательного воздействия. Конечно, для этого необходимы определенные условия. Назовем прежде всего высокий уровень культуры производства, организованность и порядок на рабочих местах, в каждом управленческом звене, сопоставление результатов деятельности людей на объективной основе, тесный контакт администрации с партийной и другими общественными организациями, гласность при подведении трудовых итогов. Тогда и используемые здесь стимулы будут не только служить целям повышения активности работников, но и благоприятно влиять на нравственно-психологический климат коллектива (См.: Филиппов А. В., Новиков В. В. Психологические аспекты организации социалистического соревнования. М., 1976, с. 15-17.

). Каждый будет видеть, что более высокую зарплату, премии и другие награды получают именно те, кто действительно достоин этого.

Руководители, которые по-настоящему заинтересованы в наилучшем проведении управленческих решений в жизнь, понимают: когда имеешь дело с людьми, нельзя, как говорится, стричь всех под одну гребенку. К тому же не зря говорится, что не только зарплатой жив человек. Это убедительно подтверждается и данными конкретных исследований, проведенных на ряде предприятий. Так, для молодежи в возрасте до 25 лет исключительно большое стимулирующее значение имеют возможности дальнейшего профессионального роста, повышения квалификации. У рабочих в возрасте до 30 лет, в период, когда складывается семья, ведущее место начинает занимать ориентация на улучшение жилищно-бытовых условий. Те же, кому за 40, обращают преимущественное внимание на условия труда и отдыха. В более старших возрастных группах - от 50 лет и выше - превалирует ориентация на заработок, что связано с пенсионными расчетами (См.: Симонян Р. X. Начальник цеха: методы и практика руководства. М., 1981, с. 164-165.).

Большинство современных руководителей понимает всю сложность вопросов стимулирования, где важны и содержание и форма. Одно дело, когда работнику вручается премия в торжественной обстановке, и совсем другое - когда она просто приплюсовывается к зарплате, так что можно даже и позабыть об этом поощрении. Не вызывает положительного морального эффекта и практикуемая еще кое-где "уравниловка". Так, руководители одного промышленного предприятия, досрочно выполнившего годовой план, решили разделить полученную премиальную сумму на всех работников без исключения, "чтобы никого не обидеть". Вряд ли такая практика стимулирования будет побуждать людей трудиться с большим усердием.

Некоторые руководители, добиваясь выполнения своих распоряжений, уповают преимущественно на материальные стимулы. Однако ничуть не меньшей силой зачастую обладают и моральные поощрения. Среди них наиболее действенными являются такие, как фотография на Доске почета, письмо от имени руководства с благодарностью, посланное семье работника (особенно важно для молодежи), Почетная грамота. Эти данные получены В. Е. Семеновым в исследовании на одном из витебских предприятий.

Конечно, при выборе стимула, наиболее соответствующего данному моменту, руководитель вправе пользоваться не только поощрениями, но и наказаниями. В ряде случаев то или иное наказание является действительно необходимым способом воздействия на злостного нарушителя дисциплины. Однако едва ли можно оправдать тех руководителей, у которых использование исключительно карательных мер превратилось в систему. Они полагают, что подчиненных нужно держать, как говорится, в ежовых рукавицах, видя в этом наиболее надежное средство укрепления трудовой дисциплины.