Руководитель: слово и дело

Номинальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, то есть, по существу, дела здесь пущены на самотек. Руководитель выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он стремится создать для работников такие стимулирующие условия, которые обеспечили бы достижение коллективом своих целей без его, руководителя, дальнейшего участия. Он снабжает подчиненных необходимыми для работы материалами и информацией, но каждому позволяет действовать по своему усмотрению. Предложений и советов от такого руководителя исходит крайне мало, он редко хвалит и порицает.

Какой же стиль руководства является наиболее эффективным?

Остановимся прежде всего на данных нашего исследования, проведенного в двух цехах ленинградского объединения "Красный треугольник". Оба коллектива были примерно одинаковыми по составу работников и характеру труда, но один из них (цех А) отличался высокой производительностью и дисциплиной, в другом (цех Б) эти показатели были значительно хуже. Как выяснилось, разные результаты были обусловлены именно особенностями руководства первичными коллективами (бригадами).

Важным показателем стиля руководителя является характер его обращения к подчиненным. Это может быть приказание ("Сделайте!", "Сходите!", "Принесите!"), просьба ("Сделайте, пожалуйста...", "Прошу сходить..."), убеждение ("Надо обязательно сделать, потому что...", "Надо сходить, так как это очень важно для..."), обращение за советом ("Как вы думаете...", "Не поможете ли...") и т. д.

Обнаружилось, что формы обращения мастеров к рабочим в указанных двух цехах заметно отличались друг от друга. В цехе с высокой производительностью труда и хорошей дисциплиной распоряжения мастеров чаще всего принимали форму просьбы и убеждения. В другом цехе, где показатели производительности и дисциплины были ниже, эти формы обращения использовались реже, здесь приказание преобладало над убеждением. О внимательном отношении руководителей говорили 23% опрошенных в цехе А и только 6% -в цехе Б. Недостатки в организации труда отмечало 8% рабочих цеха А и 21 % - цеха Б.

Исследование также показало, что форма распоряжения оказывает влияние на удовлетворенность людей своей работой. Все опрошенные были подразделены на три группы: удовлетворенные работой, неудовлетворенные и безразлично к ней относящиеся. Выяснилось, что удовлетворенных работой было больше там, где распоряжения отдавались в форме просьб и убеждений.

В числе удовлетворенных работой только 16% указали, что мастер отдает им распоряжения в форме приказа, в то время как среди недовольных работой таких было 29%, а среди безразлично относящихся к работе - даже 31%. Небезынтересно также и то, что, по ответам лиц с безразличным отношением к работе, их мастера, часто используя просьбы и приказания, крайне редко прибегали к убеждению - обоснованию и разъяснению необходимости выполнения данных распоряжений.

Говоря о стиле руководства, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными, мы не случайно остановились на первичном трудовом коллективе, во главе которого находится мастер. В постановлениях ЦК КПСС и Совета Министров СССР неоднократно подчеркивалась важная роль мастера на производстве как организатора трудового процесса и воспитателя рабочих. Не только от уровня компетентности мастеров, но и в значительной мере от их личных качеств зависят результаты работы первичных коллективов и в конечном счете всего предприятия.

Специфика позиции мастера состоит в том, что он по сравнению с руководителями других рангов теснее всего связан с бригадиром, советом бригады, рабочими. Приказы и распоряжения вышестоящих хозяйственников поступают к рабочим обычно через мастера. Как показывает практика, мастер может успешно выполнять свои обязанности лишь при условии, если он одновременно удовлетворяет требованиям и руководства цеха, и рабочих. Мнения, отношения, оценки и тех и других для мастера очень важны. От этого зависит и его работоспособность, и самочувствие. Конечно, все члены трудового коллектива - и рабочие, и мастера, и вышестоящие руководители - имеют общие цели, но вот представления о том, как этих целей достичь, порой заметно расходятся.

Односторонняя ориентация хозяйственника только на цифры выполнения плана неизбежно оборачивается его формальным исполнением своих воспитательных обязанностей. Исследования, проведенные Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкиным под нашим руководством, показывают, что на некоторых предприятиях администрация видит обязанности мастеров главным образом в решении вопросов производственного характера. Руководители цехов наиболее высоко ценят тех мастеров, которые хорошо знают дело, умеют организовать работу, проявляют требовательность. Но только этих качеств недостаточно для того, чтобы успешно осуществлять в коллективе необходимые воспитательные воздействия.