Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Вуд смотрел вперед. Когда автомобиль Model T Ford произвел революцию и вышел Федеральный закон об автомагистралях 1921 года, он почувствовал, что грядут значительные изменения покупательских привычек потребителей. Переезд населения из сельской местности в города стал еще одним доказательством его правоты. В 1920 году впервые в истории большинство американцев предпочли городскую жизнь сельской, и этот шаг изменил отрасль розничной торговли[161].

В 1922 году, убежденный в том, что новообретенная мобильность рано или поздно убьет бизнес почтовых заказов, Вуд представил себе будущее, где розничные магазины обслуживали большинство клиентов. Вуд поделился своими идеями с президентом Montgomery Ward Теодором Мерселесом. Он уговаривал Мерселеса перейти от продаж по каталогам к открытию розничной сети. Мерселес отказался. Два года Вуд пытался убедить Мерселеса хотя бы попробовать торговлю в розницу, но Мерселес не оценил идею.

Однако Вуд нашел того, кто заинтересовался его видением. Сирс нанял его и опробовал идею магазина. Вуд открыл первый тестовый магазин 2 февраля 1925 года, всего через три месяца после прихода в компанию. В течение первого года работы они открыли еще семь магазинов. Воодушевленные успехом Sears, руководители Montgomery Ward наконец-то сообразили, что к чему, и в 1926 году они решили попробовать новый формат.

Сеть розничных магазинов Sears росла со скоростью лесного пожара, и к моменту, когда Вуд стал президентом компании, было открыто 374 магазина по всей стране – менее чем за 10 лет. Немалое достижение, учитывая, что они разбирались с тонкостями ведения бизнеса по ходу дела. Когда Вуд только начинал, никто в компании и понятия не имел о том, как управлять розничными магазинами. Через 30 лет после того как Вуд пришел в Sears, выручка компании выросла с 200 миллионов долларов почти до 3 миллиардов[162].

Самый верный способ проверить свое видение – это понять, сможете ли вы заинтересовать им четырех ключевых участников: вашу непосредственную команду, руководство организации (если вы генеральный директор, это может быть совет директоров или инвесторов), остальные подразделения компании по цепочке вниз и в целом людей в организации. В зависимости от того, как устроена ваша компания, вы также можете предложить свое видение сторонним наблюдателям в средствах массовой информации.

Как обнаружил Вуд, лидерам, руководствующимся видением, приходится немного «потанцевать». Мы разработали кристально чистое видение будущей реальности, достаточно масштабное, чтобы вдохновлять других, но оставляющее место для маневра. Теперь мы должны сделать глубокий вдох, как будто входим в бассейн, наполненный холодной водой, и уверенно рассказать об этом команде. И им придется поверить.

«Вы сочтете необходимым оставить удобное и привычное, чтобы принять неудобное и незнакомое, – говорит Энди Стэнли. – И все это время вас будет преследовать страх, что то, во что вы вкладываете столько сил, может вообще не сработать»[163]. Звучит обнадеживающе, правда? Но это всего лишь часть работы по созданию и «продаже» привлекательного видения.

Это неотъемлемая часть процесса. Не убедишь – не продвинешься. Итак, можете ли вы «продать» свой сценарий? Теперь, когда у вас появилась мечта, пришло время подумать о привлечении других. Мы рассмотрим эту важнейшую задачу с точки зрения различных взаимоотношений: во-первых, с вашей непосредственной командой; во-вторых, с вашим начальником (или советом директоров); в-третьих, с компанией в целом; и, в-четвертых, при необходимости, за пределами компании.

Продажа внутри компании

Допустим, вы написали сценарий видения. Позаботились о том, чтобы он был понятным, вдохновляющим и практичным. Но на данном этапе, как я уже упоминал, вы не спускаетесь с горы Синай со скрижалями. Ваше видение – лишь набросок, который можно изменить и усовершенствовать.

И это плюс. Пригласите ключевых заинтересованных лиц внести свои уточнения. Вы получите не только ценные замечания, но необходимую поддержку: люди охотнее участвуют в том, к чему они приложили руку. «Наилучшее видение, – говорит бывший генеральный директор и консультант Дэн Чампа, – достигается благодаря дисциплинированному, повторяющемуся подходу, который позволяет лидеру контролировать создание общей картины, а также дает чувство сопричастности с теми, с кем нужно сплотиться»[164].

Я считаю, что лучше начать с ваших непосредственных подчиненных. Вы же хотите сотрудничать, а не диктовать свои условия. «Я думал о том, как улучшить наше будущее, – можете начать вы. – Это не то, чего собираюсь добиться лично я. Скорее, это то, чего мы могли бы добиться сообща, используя таланты всех присутствующих в этой комнате. Я буду рад вашей поддержке и помощи». Да, вам нужен их вклад и одобрение. Но, что более важно, вы хотите вовлечь их в совместное путешествие.

Мне нравится думать об этом внутреннем обсуждении как о решении трех взаимосвязанных задач: перемены, коллектив и обратная связь.