Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Доктор Игнац Земмельвейс, венгерский врач-акушер, прибыл в Центральную Венскую больницу в 1846 году. Его встревожил уровень смертности среди рожениц. Почти треть его пациенток умерла от «родильной горячки», также известной как послеродовая лихорадка[181]. И это было не только в Вене. В XVIII и XIX веках родильная горячка стала причиной полумиллиона смертей в Англии и Уэльсе[182].

Земмельвейс был полон решимости найти первопричину этого заболевания. Он начал наблюдать и заметил, что женщины, которых обслуживали акушерки, выживали гораздо чаще, чем те, кого обслуживали врачи-мужчины. Затем он отметил, что врачи начинали свой день с «проведения вскрытия голыми руками тех женщин, которые умерли накануне от родильной горячки. Затем они направлялись в палаты, чтобы осмотреть рожениц, которые вот-вот должны были родить»[183].

Что? Разве они не знали о микробах? В то время – нет, не знали. Земмельвейс пришел к выводу, что частички трупов попадали в организм здоровых матерей и приводили к их смертельному заражению, и ввел радикальное новшество: мытье рук. Он настаивал на том, чтобы его врачи мыли руки в растворе хлорной извести «до тех пор, пока запах гниющих тел, которые они препарировали в комнате для вскрытия, не исчезал»[184]. Результаты были незамедлительными и впечатляющими, уровень смертности в отделении врачей снизился до уровня даже более низкого, чем в палате акушерок.

Вместо того чтобы похвалить прорыв в спасении жизни, начальник Земмельвейса Иоганн Кляйн активно выступил против мытья рук[185]. Но Земмельвейса это не остановило. 15 мая 1850 года он выступил перед собранием коллег-врачей, чтобы поделиться своей гипотезой и личными выводами. Как и Кляйн, аудитория была возмущена его теорией и высмеяла его настойчивое требование мыть руки.

Земмельвейс яростно нападал на своих критиков, иногда называя их «безответственными убийцами». Но чем более агрессивным он становился, тем большим изгоем «спаситель матерей» становился в лице медицинского сообщества. К сожалению, его буквально выгнали из города. Противники устроили заговор и поместили Земмельвейса в сумасшедший дом, где он был избит охранниками и умер через две недели[186].

На смертном одре 47-летний врач размышлял о своей еще не осуществленной мечте: «Оглядываясь на прошлое, я могу развеять охватившую меня печаль, лишь заглядывая в то светлое будущее, где [родильная горячка] будет искоренена»[187]. Это счастливое время наступило спустя много лет после его смерти. Сегодня Земмельвейса называют гением и «отцом асептики» (борьбы с инфекциями)[188]. Но в те годы его видение было отвергнуто.

Рефлекс Земмельвейса: снаружи и внутри

История Земмельвейса дала нам название «эффект Земмельвейса» (или «рефлекс Земмельвейса»), чтобы описать распространенное явление неприятия нового видения. Или отказ его понимать, потому что оно расстраивает слишком много чужих планов. В отличие от факторов окружающей среды, с которыми мы сталкивались ранее, это сопротивление носит социальный характер. Например, врачи, отвергавшие точку зрения Земмельвейса, не могли смириться с мыслью, что их целительные руки несут смерть, и они не собирались прислушиваться к его рекомендациям.

Лидеры, ориентированные на будущее, регулярно сталкиваются с той или иной разновидностью эффекта Земмельвейса. Чем смелее видение, тем сильнее проявляется эффект. Общество бурно отреагировало, например, когда Apple анонсировала iPhone в 2007 году и Apple Watch в 2014 году. На первых порах отклики на оба продукта были противоречивыми[189].

Но этот рефлекс может возникнуть и внутри компании. В некоторых организациях это происходит постоянно, и лидер либо устает от борьбы и уходит, либо ему указывают на дверь. «Компании говорят, что хотят прогресса, – говорят авторы Билл Джером и Кертис Пауэлл, – но на самом деле они не хотят меняться»[190].

Лидеры, ориентированные на будущее, привносят энергию, инновации и рост, но они также подвергают сомнению статус-кво и бросают вызов ключевым допущениям. Это может создать нестабильность и неопределенность среди коллег и начальства, не склонных к переменам. Вот почему не всегда ценят новаторов. Как отмечают Джером и Пауэлл, «их увлеченность часто не приветствуется, их не понимают и не терпят. В ответ на их настойчивое стремление к совершенствованию их награждают такими ярлыками, как “разрушители”, “несговорчивые”, “нетерпимые” и “равнодушные”»[191].

Вне зависимости от того, происходит ли это внутри компании или за ее пределами, это внешний рефлекс. Но есть и другой, более пагубный вариант, – когда этот рефлекс возникает в нашем сознании. Это психологическое проявление сопротивления. И это тоже предсказуемо. Готовясь к тому, чтобы поделиться своим видением со своими коллегами, ожидайте внутреннего сопротивления вашему видению.