Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Главное в Главах 10 и 11

1. Чтобы снизить цену вдвое, следует переосмыслить и упростить свой продукт, исходя из главных принципов. Убрать лишнее. Сузить ассортимент. Сделать продукт универсальным.

2. Надо также переосмыслить свой бизнес, чтобы создать вашу авторскую систему, простую и позволяющую предлагать удивительно низкие, недостижимые для соперников цены.

3. Лучшей защитой от имитаторов является быстрое и широкое масштабирование, не оставляющее соперникам никаких лазеек. В наши дни для этого требуется как можно скорее – а лучше сразу же – выходить на мировой рынок. Делать это нужно, невзирая на трудности и дороговизну мероприятия.

[Часть 3]

Спасать ли динозавров?

В этой части мы перейдем с точки зрения нападающего на точку зрения обороняющегося. Как лидеры рынка, не являющиеся упростителями, могут защититься от нынешних или будущих возмутителей спокойствия? Насколько серьезные угрозы существуют для ведущих компаний, которые не занимаются упрощением? Почему они зачастую упускают реальные (и обычно не слишком дорогостоящие) возможности решительных действий в этом направлении? Наконец, если они все же решат защищаться, как выбрать для этого наиболее действенный из существующих способов?

[Глава 12]

А надо ли им спасаться?

Долгая жизнь бродвейской постановки – редкий случай.

Том Питерс

Беззащитны ли лидеры рынка перед талантливыми упростителями? Что может послужить сигналом тревоги? Позволяет ли наше исследование сделать вывод, что лидеры рынка обычно безоружны перед компаниями, которые начинают упрощение в соответствующих отраслях?

Вот наш честный ответ: мы не знаем.

С одной стороны, налицо длинный и впечатляющий список компаний – «голубых фишек», рыночная стоимость и прибыли которых рушились практически в одночасье под натиском бунтовщиков-упростителей. Примеры:

• в 1960-х годах IBM потеряла значительную долю рынка. Это произошло с появлением «мини-компьютеров» компании DEC, которые были намного меньше и проще (хотя по нынешним меркам это были громоздкие и очень сложные устройства);

• два десятилетия спустя IBM вновь пострадала от рук упростителей. Несмотря на свое лидерство на рынке ПК с 1981 по 1985 год, ей пришлось уступить ценоупростителям в лице Compaq, Hewlett Packard и Dell

и отказаться от борьбы с Apple в высокорентабельном высшем ценовом сегменте. В 2005 году IBM окончательно прекратила производство компьютеров;

• DEC и Wang, доминировавшие, соответственно, на рынках мини-компьютеров и текстовых процессоров соответственно, также потеряли свои бизнесы из-за ценоупрощения: с появлением ПК в начале 1980-х;

• Xerox уступила Canon и Ricoh, когда те вывели на рынок более компактные и простые настольные копировальные устройства;

• сталелитейные компании полного цикла, такие как Bethlehem и USX, уступили первенство на рынке ценоупростителям из Nucor

с их менее затратными мини-заводами;

• авиакомпании Pan Am, TWA и American Airlines подали иски о признании себя банкротами после того, как уступили свои рыночные позиции Southwest Airlines;

• Kodak проиграл Sony, когда последняя начала выпускать цифровые фотокамеры;

• ведущий мировой производитель программного обеспечения, компания Lotus, рухнула под напором ценоупрощений Microsoft;

• «Британская Энциклопедия», которая была лидером рынка на протяжении 222 лет, была сметена со своей позиции ценоупростителями из Encarta и Wikipedia

;

• компания Nokia, некогда ведущий мировой производитель мобильных телефонов, погибла после того, как Apple и Samsung вывели на рынок свои смартфоны;

• лидер рынка видеопроката, компания Blockbuster, проиграла Netflix;

• Barnes & Noble была посрамлена Amazon;

• а затем счет компаний реального сектора, которых вытеснили их цифровые конкуренты, пошел на десятки… Во всех подобных случаях лидерство переходило к тем, кто предлагал нечто более простое и дешевое, или к принципиальным упростителям, продуктами которых было приятнее пользоваться.

В свете приведенного выше списка можно было бы утверждать, что упростители с их очевидно лучшими товарными предложениями и/или простыми бизнес-моделями обычно побеждают… при условии, что инициированные ими перемены достаточно радикальны.

Главная проблема такого утверждения: оно недостаточно подкреплено статистикой. Для общего вывода примеров недостаточно. Есть также и проблема «ошибки выжившего»: мы редко радуемся (и даже почти не вспоминаем о них) случаям, когда ведущим компаниям удается избавиться от угрозы в лице конкурента-упростителя.