Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

5. Компания (или компании) появилась на рынке недавно.

6. Как минимум один из новых игроков показывает высокие темпы роста.

7. Ваша компания не может производить новый продукт или отказывается этим заниматься.

Чтобы еще лучше разбираться в том, как обнаружить ценоупростителей или принципиальных упростителей на своем рынке и получить поддержку в разработке противодействия, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

Главное

1. Падение лидеров рынка не является неизбежностью. Угрозы со стороны компаний-упростителей могут никогда не воплотиться в жизнь.

2. А могут и воплотиться. Существует множество примеров, как исключительно успешные компании, доминировавшие на своем рынке, с треском проигрывали соперникам, изначально казавшимися ничтожными. Проанализировать сигналы тревоги надо прямо сейчас и регулярно делать это впредь.

3. Желательно заранее составить план действий на случай появления упростителя.

Известным компаниям трудно справляться с новыми типам конкурентов, потому что их менеджеры, как правило, терпеть не могут что-либо упрощать. В следующей главе мы поговорим об опасностях, которые могут исходить из внутренней среды компаний-лидеров рынка.

[Глава 13]

Cлабая сторона сильных фирм: пять неуважительных причин отказа менеджеров от упрощения

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, надо упорно стремиться разрушать все тобою созданное. Вопрос: как можно одновременно стремиться и к совершенству, и к разрушению?

Том Питерс

Существует многочисленные факты, свидетельствующие, что менеджеры больших успешных фирм склонны действовать так, чтобы сделать свою работу сложнее, а не проще. Но почему они это делают?

Оказывается, у нежелания менеджеров компаний-лидеров заниматься упрощениями есть пять причин. И все эти причины – ловушки. Мы назвали их так: Ловушка Накладных расходов, Ловушка Каннибализации, Ловушка Потребителя, Ловушка Сложности и Ловушка Компетенций.

Лидеры рынка почти всегда могут упрощать, они просто не делают это. Если боги хотят кому-то зла, в первую очередь они насылают на него сложность.

Ловушка Накладных расходов

В 1983 году я (Ричард) вместе с партнерами создал фирму LEK, которая занималась стратегическим консалтингом. Мы заключили договор о совместной деятельности с куда более крупной и известной фирмой – PA Consulting.

PA консультировала в областях управления, человеческих ресурсов, телекоммуникаций и технологий.

Несколько раз она пыталась заходить и на территорию LEK, то есть в стратегический консалтинг, но все эти попытки были не слишком успешны. И дело не в том, что клиенты не были готовы платить РА за консультации по стратегии. Скорее сама PA не хотела расставаться с достаточным количеством денег, чтобы оплачивать труд первоклассных специалистов по стратегиям. Сама мысль, что кому-то можно платить несколько сотен тысяч фунтов стерлингов в год, была крамольной – никто из сотрудников PA тогда не получал шестизначных зарплат.

И тогда Питеру Лоусону из PA пришла в голову чудесная идея создать совместное предприятие с LEK

. Оно заработало под вывеской PA Strategy Partners. PA поставляла нам клиентов, а мы пачками продавали им стратегии. В такой конфигурации у PA не возникало никаких организационных проблем – она не участвовала в накладных расходах LEK, но при этом исправно получала свою долю прибыли. Доход от сторонней фирмы в размере миллиона фунтов на каждого учредителя их более чем устраивал.

Иногда вполне справедливо говорят, что компаниям нравится посматривать в сторону высших сегментов рынка с его высокорентабельными продуктами и щедрыми потребителями. Однако согласиться с непривычно высоким уровнем непроизводственных расходов, которые нужны для выхода на эти рынки, порой труднее, чем смириться с рентабельностью ниже желаемой. PA была не готова загодя брать на себя дополнительные расходы по оплате труда дорогостоящих консультантов, хотя рентабельность в стратегическом консалтинге намного выше, чем в ее основных практиках. И то, что прежде РА никак не удавалось самостоятельно продвинуться на территории стратегического консалтинга, было связано именно с этой неготовностью к высоким накладным расходам.