Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

5. Независимость делает возможным развитие в новой компании корпоративной культуры и практик, в большей степени соответствующих более простому продукту и новой покупательской аудитории. Отделившаяся компания с большей долей вероятности станет неуклонно сокращать издержки и не будет стеснена страхом каннибализации.

6. Наконец, отделившиеся компании становятся прекрасным домом для исключительно талантливых, но «нарушающих порядок» работников. Что, если бы в 1985 году Apple просто «выделила» бы Стива Джобса и его коллег в NeXT, сохранив за собой значительный пакет акций новой компании? (Это не абсурдное предположение. На самом деле совет директоров Apple предлагал Джобсу купить 10% его нового бизнеса. Он был не против, но остальные руководители NeXT наложили на это предложение вето[109]). Это во многом сгладило бы уход Джобса и позволило бы ему с большей легкостью вернуться в компанию, когда это стало отчаянно необходимо спустя десять лет.

Поглощение

Вместо конкуренции с новой компанией-упростителем лидер рынка может купить подрастающего новичка. Это выглядит особенно привлекательно, если технология или бизнес-модель компании-упростителя отличаются радикальной новизной.

Купив упростителя, можно устранить конкурента, совершить хороший рывок в освоении новой бизнес-модели и сравнительно дешево обезопасить свою компанию на будущее.

Одно небольшое предупреждение: поглощение может не сработать, если приобретенная компания полностью сольется с лидером рынка и утратит индивидуальность. Для успеха исключительно важно, чтобы объект поглощения сохранил самостоятельность и работал автономно. Так, например, Flickr была бесспорным лидером фотохостинга. Однако купившая ее в 2005 году Yahoo стала навязывать ей новые цели и правила игры и пытаться интегрировать в свои бизнес-процессы. В результате инновация оказалась утраченной, образовавшуюся брешь заполнили Facebook и Instagram

, и нынешняя Flickr представляет собой лишь бледную тень того, чем была когда-то[110].

Как противостоять принципиальному упрощению

Лидер рынка может выбирать из нескольких вариантов противодействия ценоупростителю. Противостоять принципиальному упростителю намного труднее.

В случае ценоупрощения новая концепция обычно становится заметной почти сразу после появления на рынке. Если лидер захочет играть по новым правилам или же просто подстраховаться, для этого у него есть и деньги, и рыночная позиция. И даже чисто теоретически он способен действовать быстрее стартапов, которым обычно не хватает денег и опытных менеджеров.

В то же время противодействовать принципиальному упрощению невозможно, если о нем не знать. Новый продукт может быть в стадии разработки и скрываться от посторонних глаз в течение нескольких лет, после чего во всей красе явиться на всеобщее обозрение. И тогда лидеру могут понадобиться годы на воспроизводство аналога, а за это время новичок успеет воспользоваться всеми преимуществами первого хода – закрепиться в сознании потребителя, создать дистрибуторскую сеть, масштабировать бизнес и намертво привязать свой бренд к новой рыночной категории.

Из-за этого ведущим компаниям редко удавалось дать достойный отпор инноваторам с простым и приятным в использовании продуктом.

В 1995 году принципиальное упрощение представила компания AltaVista – ее поисковая система была намного быстрее и совершеннее всех остальных. Результатом этого стал поисковик номер один с рекордной для раннего Интернета посещаемостью. Но с появлением еще более быстрого, простого, точного и удобного в работе поисковика Google AltaVista очень быстро сдала свои позиции. Спасти ее не смогли ни Сompaq, ни Yahoo!, по очереди покупавшие компанию.

Похожим образом и Sony Walkman cразу же захватил лидерство на рынке плееров, сначала устранив с него Stereobelt бразильского предпринимателя германского происхождения Андреаса Павела, а затем далеко опередив Toshiba

, Aiwa и Panasonic. Walkman оставался самым простым и приятным в использовании продуктом на рынке.

Австрийский предприниматель Дитрих Матешиц придумал Red Bull в 1987 году. Это была упрощенная версия тайского напитка, которую Матешиц стал продавать как «энергетический напиток» (это была поистине инновационная находка). Продукция в красивых серебристо-голубых баночках быстро распространилась по всем западным странам. С тех пор появилось множество удешевленных вариантов, некоторые из которых имели определенный успех, но свергнуть с пьедестала Red Bull не смог никто. Это напоминает борьбу Coca-Cola и Pepsi-Cola, в ходе которой Pepsi захватила часть рынка благодаря ценоупрощению, но хозяином положения стать так и не смогла.