Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Руководитель отвечает не только за свою деятельность, но и за работу всех подчиненных, а также конечный суммарный результат. Поэтому при возникновении отклонений в работе сотрудников он обязан бороться. Но не «против», а «за» сотрудника, – чтобы человек стал более профессиональным, внимательным, точным и старательным в действиях, занимался профессиональным развитием.

Нередки ситуации, когда «борьба за человека» – единственная возможность для руководителя проложить путь к сотрудничеству при взаимодействии с подчиненным. Помните об уважительном отношении к людям, независимо от должности, и стремитесь к «экологичности» в действиях.

В чем разница между борьбой «за» и «против» человека? Как руководителю не скатиться к темной стороне силы?

Бороться за человека – обязанность руководителя, до тех пор пока этого требует ситуация и сотрудник работает в его подчинении. Но в чем суть этой борьбы? Из-за слов «за человека» может сложиться впечатление, что нужно щедро раздавать поблажки и бонусы, всегда идти навстречу и терпимо относиться к нарушениям правил и некачественно выполненной работе. Увы, общество устроено по-другому.

Если вы постоянно даете отгулы без последующих отработок, а сотрудник все более халатно относится к своим задачам, станет ли он профессионалом? Если вы не реагируете на плохо сделанную работу, станет ли сотрудник более точен и старателен в своих действиях? Если вы не внедряете в рабочий процесс новые идеи и технологии, будет ли сотрудник развиваться профессионально? Улучшатся ли глобальные перспективы такого человека в жизни?

Многие руководители наносят вред своим подчиненным, пытаясь уклониться от «борьбы за человека» (слишком добродушны, не хотят думать и напрягаться, не обладают достаточными навыками для ее ведения). Но еще хуже, если руководитель «проигрывает борьбу за самого себя» и становится человеком, «которому ничего не надо, лишь бы все было по-старому». Сможет ли такой бороться за подчиненных?

Среди тех, кто не умеет бороться «за», есть руководители, которые целенаправленно прибегают к борьбе «против» сотрудников, пытаются с ее помощью достигнуть задач, поставленных перед компанией и подразделением. Чтобы добиться целей, они унижают подчиненных, подставляют, манипулируют, нанимают новичков с последующим автоувольнением без выплаты зарплаты; «отжимают все до копейки», когда человек находится в безвыходной ситуации.

Проблема в том, что такими методами требуемый результат может быть получен лишь в краткосрочном периоде. А в долгосрочной перспективе ждет незавидный конец – репутация на рынке труда, которая отпугивает профессионалов и знающих себе цену людей; невозможность без командной работы обогнать конкурентов в производительности и эффективности труда.

Если вы обнаружили в «нарисованном портрете» собственные типичные действия, знайте: я отрицательно отношусь к такому управленческому стилю. Но готов побороться «за вас лично» с помощью этой книги. Необходимость в борьбе «против» человека у вас отпадет, если научитесь бороться «за». Буду оптимистом!

Все имеет свой предел, и возникает резонный вопрос: нужно ли бороться за конкретного сотрудника до бесконечности? Если борьба «за» человека заходит в тупик, руководитель обязан выполнить два действия:

1. Заняться ростом собственных управленческих навыков (кто не умеет бороться «за» человека, может работать лишь с избранными – самомотивирующимися сотрудниками; много ли таких удастся найти на рынке труда?).

2. Расстаться с человеком, поскольку дальнейшее взаимодействие бесперспективно и для вас, и для него (только если вы как руководитель перепробовали в борьбе «за» весь арсенал, кроме клинических случаев, где бессмысленность «пробовать все» очевидна: «гордый всезнайка» из истории № 12, матерый антилидер из истории № 4).

Когда будете читать истории и составлять планы действий, пожалуйста, оценивайте: вы боретесь «за» человека или «против» него?

Для чего руководителю различать «борьбу» и «сотрудничество»?

Различайте ситуации, когда «борются против вас» и «сотрудничают с вами». Если против вас ведется борьба, – бесхитростные попытки сотрудничать скорее всего лишь разогреют аппетит второй стороны. Так, если подчиненный саботирует ваши распоряжения, едва ли удастся решить проблему «лекцией о важности соблюдения правил».

Поэтому, прежде чем самому переходить к сотрудничеству, добейтесь, чтобы ваш партнер был готов сделать встречный шаг. Сдвинуть его в нужном направлении поможет принцип, сформулированный древнекитайским стратегом Сунь-цзы: «Удерживай вредом, а двигай выгодой».

Вначале уточните «выгоду». Что под ней понимаете вы и что ваш подчиненный? Возможно, он занимается саботажем из-за того, что результаты его работы регулярно отправляются вашими «мудрыми» решениями в «мусорную корзину». Но вы же тоже, как руководитель, не заинтересованы в чрезмерной затрате ресурсов?