Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Потребуется много «лекарств» и сил, если поручать сложную задачу необученному сотруднику, срочную – неторопливому, творческую – негибкому. Если уж вы так сделали, увеличивайте управленческие усилия по объяснению, планированию, контролю и помощи подчиненному в процессе выполнения работы. Истратите меньше ресурсов, чем на переделку работы и расхлебывание последствий.

Принцип № 2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие на сотрудника, тем меньше требуется воздействовать

Если сотрудник регулярно сдает руководителю недоделанные задачи, он уже в плену своих ложных ожиданий: «Так можно и правильно». Каждый раз ругаться и отправлять на переделку – как стрелять из пушки по воробьям, это чрезмерные управленческие усилия. Много шума, а толку мало.

Точность появится, если предъявить претензии и решить проблему с подходом сотрудника к работе, где «он считает допустимым приносить недоделанные задачи руководителю». И чем дольше претензии не предъявляются, тем сложнее изменить подход. Лучшие претензии – те, что предъявляются сразу и точно, – направлены в проблему, а не в ее последствия.

Принцип № 3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана

Переучивать и перевоспитывать всегда сложнее. Если же сотрудник считает себя обманутым – ждите обиды, а то и ответного шага. Обманутые ожидания – классический спусковой крючок к старту борьбы против вас!

Последовательность взаимодействия с подчиненными в рамках «управления ожиданиями»:

1. Презентуйте планы и расскажите о них (сформируйте ожидания). Например: «Мы создадим стандарты обслуживания к лиентов, соблюдение которых станет обязательным через два месяца».

2. Зафиксируйте договоренности и готовность сотрудника им следовать. Предупредите о том, как вы будете реагировать и что ожидает сотрудника при их нарушении.

3. Научите, «как выполнять работу» и «как поступать в неясной ситуации» (предоставьте полномочия на самостоятельные действия либо требуйте сообщать о найденной проблеме или допущенной ошибке).

4. Убедитесь, что созданы необходимые условия для качественного выполнения работы.

5. Организуйте освоение на практике, первое время помогайте.

6. Сделайте «предупредительный выстрел» при нарушении договоренностей (зафиксируйте факт, разберите ситуацию с сотрудником).

7. В случае повторного нарушения нанесите «управленческий удар» – управленческое воздействие из категории «принуждение» (см. принцип № 5). Только не забывайте о ценности «борьбы за человека».

Принцип № 4. Каждому сотруднику и ситуации – свое управленческое воздействие

В зависимости от ситуации каждому сотруднику необходимо свое соотношение между категориями управленческого воздействия:

• помощь (обучение, создание условий);

• мотивация (стимулирование, вовлечение, поощрение);

• принуждение (добиваться соблюдения правил, наказание).

Два оттенка «принуждения» на примере: для исправления чувствительному человеку хватит недовольного взгляда руководителя, а «профессиональному бездельнику» способен помочь лишь денежный штраф.

Еще пример. Допустим, сотруднику необходимо регулярно выполнять работу – подавать заявки на участие в сложных тендерах. Задача со стоит из 60–80 шагов, которые попросту невозможно запомнить – хочешь не хочешь, а что-нибудь пропустишь или ошибешься! Можно долго «м отивировать» сотрудника на результат и «принуждать», но что толку?

В таком случае руководитель начинает с помощи – разрабатывает технологию, которая поможет сотруднику выполнить работу без ошибок. Здесь подойдет чек-лист, в котором перечислены все операции, необходимые для подачи заявки на тендер.

Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените параметры выполнимости задачи, от которых зависит не только качество работы, но и будет ли она сделана вообще:

• Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).

• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).

• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).

• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои.

• Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).

Учтите, что для одного человека, для разных типов работ и задач в зависимости от мотивации могут быть совершенно разные значения параметров выполнимости задачи.

Точно подбирать категории управленческого воздействия в нужной пропорции для конкретного человека и в зависимости от ситуации и обстоятельств есть то самое управленческое мастерство. На первый взгляд не так уж сложно, не правда ли? Только вот путь развития управленческого мастерства непрост, по сути – это непрерывное движение к вершине, которая недостижима.