Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Светлая сторона зеленого контура может дать невероятную силу. Если на синем уровне сотрудники реагируют на отклонения от принятых правил и процессов, то на зеленом начинают реагировать на несоблюдение идеологии и пренебрежение ценностями. Мало достигнуть результат. Это нужно сделать в соответствии с принципами и философией компании. Силу этого уровня можно посчитать как соотношение реагирования сотрудников на отклонение и соблюдение принятых в организации правил игры. Если сотрудник получает в организации смысл своей жизни, то он не пройдет мимо того, кто ведет себя неправильно. Он отреагирует. Причем при отклонении от принятых ценностей – поможет им следовать, а при соблюдении – похвалит коллегу и даже восхитится тем, что работает с ним в одной команде.

Так как на этом уровне становится важной картина мира и вовлечение всех членов команды, то появляются такие инструменты, как коучинг, фасилитация, служение предназначению, принципы, ценности, коллегиальное управление, консенсус, а также всевозможные кросс-функциональные советы и комитеты.

Лидер трансформируется в Объединителя. Ведь что может сплотить лучше, чем общее «Зачем?» и совместное достижение мечтаний. Такой лидер постоянно вовлекает членов своей команды в принятие решений. При этом сам может являться примером очень скромной и даже стоической жизни. Теперь важно не то, сколько ты взял у этого мира, а то, сколько ты ему дал.

Так как на зеленом уровне принято открыто договариваться, то появляются достаточно сложные матричные структуры управления, когда у одного сотрудника может быть одновременно два и более руководителей: административный, который ставит бизнес-задачи, например генеральный директор бизнес-единицы корпорации для коммерческого директора бизнес-единицы; и функциональный, который отвечает за методологию достижения цели и соблюдение единых корпоративных принципов, например вице-президент управляющей компании для коммерческого директора бизнес-единицы. На уровне Смысла может стать доступен новый уровень скорости. Однако это возможно, только если сотрудники реально находят смысл своей жизни в реализации предназначения компании. Когда люди на самом деле горят идеями компании, они будут предлагать еще больше новых идей, как лучше служить предназначению организации.

Этот вид операционной системы требует высокого уровня ясности и прозрачности зон ответственности, а также высокого уровня коммуникаций и открытости между функциональным и административным руководителем. Для этого лидерам необходимы такие компетенции, как эмпатия, умение применять фасилитацию и коучинг, умение воодушевить и транслировать смыслы, а также эмоциональный интеллект.

Подчинение теперь означает, что мы вместе служим общему предназначению. Миссия организации – больше и важнее всех нас. Я теперь подчиняюсь не руководителю, а общему смыслу, который мы вместе создаем. Соответственно, теперь на руководящую должность назначаются только те, кто соответствует ценностям компании, умеет воодушевлять членов своей команды общими смыслами, миссией и принципами. Теперь soft-skills важнее, чем hard-skills.

Лидер зеленого уровня должен уметь делиться властью с командой, вовлекать ее в принятие решений, так как теперь каждый член братства важен. Новый проект обязательно должен соответствовать философии компании, а это нужно согласовать с командой на специальном совете и принять большинством голосов или даже консенсусом.

Лидер теперь должен быть не только результативным достигатором, но и справедливым. А что такое справедливость – диктует идеология. Работа дает возможность быть частью чего-то большего, делать что-то улучшающее наш мир.

Проектная команда должна дать обязательство создать новую ценность для клиента и/или для компании. Обратная связь теперь собирается от всех заинтересованных сторон: клиентов, общественных организаций, семей сотрудников, различных государственных органов. Все важны, все ценны, все полезны, всех нужно вовлекать в доброе дело.

И если на светлой стороне Игры в Смысл мы постоянно улучшаемся, то на темной – стремимся улучшить мир, который слишком несовершенен, чтобы принять нашу совершенную идеологию. Придется переделать мир!

Именно при переходе на уровень культуры идеологии появляется стремление осознанно управлять корпоративной культурой: создать действительно дающую смысл миссию, разделяемые всеми ценности, систему транслирования этих ценностей (то есть пропаганды), систему контроля за их соблюдением и правила поощрения тех, кто им следует.

На темной стороне зеленого уровня можно легко потерять менеджеров-достигаторов, которые не хотят заморачиваться смыслами, а хотят просто делать дело и зарабатывать деньги. Так называемый «духовный» уровень начинает воевать с рациональными контурами, прежде всего с синим уровнем Правил и оранжевой культурой Успеха. Духовное становится важнее материального, а потом заменяет его собой. В бизнесе не так часто встречаются случаи перехода на темную сторону зеленого уровня, но кейс банка «Уралсиб» может быть весьма показателен[30]: