Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Николай Цветков активно занялся бизнесом после развала Советского Союза. Он успешно торговал на рынке акций, зарабатывая сотни миллионов долларов, и постепенно его инвестиционная компания «Никойл» обросла разными активами: конкурент «Ринако Плюс», банк «Родина», «Автобанк», «Брянский народный банк», «Кузбассугольбанк», «Промышленно-страховая компания» (ПСК) и, конечно, «Урало-Сибирский банк», крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). Все это было объединено в банк «Уралсиб».

Компания не жалела денег на сотрудников, но не выращивала свои кадры, а перекупала уже сформировавшиеся команды. «Люди приходили группами и начинали заниматься каким-то своим направлением. Команда из Сбера, например, занялась драгметаллами, ребята из «Ринако» сидели отдельно и торговали акциями. Получился какой-то набор бутиков. И тогда Цветков задумался, как все это объединить», – вспоминает один из тогдашних руководителей «Никойла».

Под непосредственным руководством Николая Цветкова оказался многотысячный коллектив, который ему хотелось сплотить. Начали с системы сбалансированных показателей, которая недолго оставалась классической: Цветков решил ее усовершенствовать, дополнив пятым приоритетом – социальной ответственностью и благородными мотивами.

Менеджмент компании много времени проводил на сессиях в разных странах мира, на которые тратились большие деньги. Иногда во время таких поездок Цветков странным образом развлекал подчиненных. Один из них вспоминает, как в Омане на прощальном банкете Цветков на небольшом подиуме под музыку принимал различные асаны йоги. Выступление в традиционной индийской повязке длилось около часа. «Мы ходили вокруг, что-то ели и пили. Было как-то неудобно. Я не знал, куда деться, прятался за спины коллег», – вспоминает один из зрителей шоу.

В «Уралсибе» проходило множество семинаров и тренингов на разные темы не только для руководства, но и для рядовых сотрудников. Порядок участия был добровольно-принудительным. Начальники были обязаны обеспечить явку определенного числа своих подчиненных. «Цветков без жалости расставался с менеджерами, если встречал с их стороны активное сопротивление, даже с самыми эффективными», – рассказывает еще один бывший сотрудник «Уралсиба».