Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

У лидера появляется новая компетенция: умение создать самостоятельную команду творцов, в которой каждый реализует себя и влияет на всю организацию. Для этого нужно уметь видеть в своих сотрудниках взрослых личностей, которые готовы осознанно творить новое. И люди действительно начинают становиться творческими гениями, если лидер их такими видит!

Мы считаем, что сейчас наступило время создавать команды гениев. Время гениев-одиночек постепенно уходит. Как известно, Альфред Нобель запретил вручать свою премию больше, чем трем ученым в одной категории. Но сейчас все чаще происходят командные открытия, в которые сотни и даже тысячи ученых вносят свой вклад. Выбрать всего лишь трех представителей, которые получат премию, становится очень сложно.

Теперь власть принадлежит каждому. Каждый может изменить любую политику или структуру «синего» контура, если это мешает реализовать предназначение его роли, но только если это не наносит вреда организации. Каждый может инициировать нужный ему проект и получить на это ресурсы. Каждый может поднять вопрос о целях и миссии. Мы просто делаем. Не тратим время и энергию на бюрократию и борьбу за власть, ресурсы или должность. Все становится очень просто. Берешь – и делаешь. Творишь!

В каком-то смысле, управление в такой организации можно назвать диктатурой активных. Каждому, кто хочет и способен, дается возможность воплотить свою идею. Для этого достаточно применить инструмент консента: когда каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования и, если нет критических возражений, – взять и сделать!

Именно здесь появляется состояние потока, счастья в деятельности. Потому что мы просто хотим быть счастливыми от нашего творчества и получаем удовольствие от честной напряженной работы вместе со своей командой. Обратная связь поступает при появлении напряженностей. Мы не держим их в себе, не копим, а просто говорим, если что-то не устраивает. И это очень взрослый уровень коммуникаций. При этом системные и регулярные процедуры обратной связи вроде «360 градусов» и «Перфоманс ревью» остаются и также используются.

Чувство вины наконец покидает и лидера, и организацию. Все понимают, что нет смысла обвинять, ведь любая ошибка – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое. Нужно просто сделать выводы, подкрутить «синий» контур, улучшить политику или изменить структуру ответственности и продолжать работать!

Понятие глупости и осуждения тоже исчезает. Теперь все действия являются «полнотой» и все имеет смысл. Каждая жизнь ценна и наполнена смыслом. Но мы можем оставить себе игру в глупость. Правда, это будет уже осознанная игра в глупость. Впрочем, про парадоксы мышления лидера-алхимика мы еще поговорим позже.

Вот такая она, организация уровня культуры Игры. Все становится очень просто. Освобождается невероятная творческая энергия, которая позволяет создать команду гениев, каждый из которых может реализовать свой потенциал. В следующих главах мы раскроем суть этой культуры под самыми разными углами анализа.

8. Основные функции лидера и формула силы организации

Отвечая на вопрос, как создать сильную организацию, выделим 4 основных вектора управления:

1. Управление операционным контуром – правилами, процессами и зонами ответственности.

2. Управление оперативным контуром – распределением задач, ресурсов и приоритетов.

3. Управление стратегическим контуром – стратегией, целями и проектами.

4. Управление смысловым контуром – миссией и ценностями.

Для того чтобы управлять этими контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль.

1. Управленец – направлен на развитие операционного контура. Сила управленца определяется соотношением работающих правил и регламентов – к их общему количеству. Также его силу можно определять по количеству повторений одних и тех же ошибок. Если они повторяются постоянно и компания раз за разом наступает на грабли, то «синий» контур слабый. Если она быстро учится на ошибках и исправляет их, улучшая правила и процессы, – сильный.

2. Руководитель – направлен на «озадачивание» сотрудников: каждый должен иметь четкие задачи на день-неделю, знать свои приоритеты, работать и получать обратную связь о своих результатах. Силу этой роли можно посчитать как соотношение выполненных в срок задач – к общему числу задач.

3. Начальник – направлен на максимальную мотивацию сотрудников образом привлекательного будущего компании в виде ясной стратегии, целей и конкретных проектов, которые надо реализовать, чтобы достичь цели. Сила этой роли считается как соотношение достигнутых целей – к поставленным.