Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

4. Объединитель – направлен на смысловую мотивацию команды, когда каждый может самореализоваться в компании, служа ее миссии. Сила этой роли определяется числом сотрудников, которые небезразличны. А небезразличие проявляется в том, что люди реагируют как на отклонение от принятых правил, процессов, целей и ценностей, так и на их соблюдение, поддерживая друг друга.

Соответственно, всю силу организации на всех четырех контурах можно вычислить по следующей формуле:

В алхимической организации седьмого уровня Игры все четыре контура сильные, но при этом люди не зашорены этими контурами, они могут их менять, развивать, тем самым играя в них.

А суперскорость достигается за счет того, что каждый сотрудник может влиять на все четыре контура организации, а значит – выполнять вышеперечисленные роли лидера. Это и есть самоуправление!

Для того чтобы оценить темную и светлую стороны своей организации и узнать ее силу, рекомендуем вам заполнить анкету, приведенную далее в разделе 10.

9. Принципы спиральной динамики по итогам Главы 3

Читая эту главу, вы могли заметить определенные закономерности о лидерстве и организации. Предлагаем их закрепить.

Принцип 6. Мы создаем «пирамидки». «Пирамидки» создают нас

На светлой стороне мы осознанно создаем «пирамидки», а когда они набирают силу и начинают нами самостоятельно управлять в большинстве ситуаций «по умолчанию», то постепенно такая слепая вера заводит нас на темную сторону. И вскоре мы подойдем к критической точке, когда нужно трансформировать свою «картину мира».

Сначала лидеры верят в какую-то систему управления, будь то ISO 9001 или Agile, а потом уже эта система управления создает культуру и определяет взаимодействие сотрудников.

На заводе General Electric в 1920-х годах была традиция: каждому инженеру-новичку опытные коллеги в качестве «посвящения» поручали создать матовое стекло для лампочки. На тот момент это считалось невозможным: подобного эффекта пытались добиться с помощью пескоструйной машины, но стекло становилось слишком хрупким, чтобы выдержать нагрев лампочки.

В 1925 году новый инженер Марвин Пипкин получил такое же задание. Не зная, что это розыгрыш, он, конечно, поломал голову, но все-таки нашел способ сделать стекло матовым. Этот случай вошел в историю как один из примеров того, что если человек не знает о невозможности что-то сделать, ему часто удается найти способ, так как большинство ограничений существует только в нашей голове[33].

Марвин Пипкин создал свою собственную «пирамидку», не зная о тех, что ограничивали его коллег.

Принцип 7. Лидерство имени Петра I

Для развития организации лидер должен находиться на 0,5–1 уровень выше, чем культура самой организации. Развитие корпоративной культуры происходит только за счет трансформации ценностей (картины мира) лидеров.

Очевидно, что нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит сердцем. Это будет наносить вред организации, так как ценности будут ритуальными. Не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевать хотел на правила и соблюдение договоренностей.

Однажды на бизнес-конференции мы подошли к одному японцу и спросили, почему он продал свой завод в одной из стран бывшего СНГ. Он ответил так: «Я не могу управлять людьми, которые могут целый месяц ничего не делать, саботировать работу, а потом прийти и потребовать зарплату».