Теория U. Лидерство из будущего

Создание бюрократической машины требует переориентации от централизации, организованной вокруг человека, к основанной на процессе. Этот тип реорганизации, как правило, предполагает разделение человека и должности, а также собственности и управления. Нанимаются консультанты, чтобы помочь разработать новые рациональные структуры, а также профессиональные менеджеры – для более эффективного управления быстро растущей организацией.

Бюрократия профессионалов основана на стандартизации навыков, а не процессов. Чем более наукоемка отрасль, в которой действует компания, тем организация сильнее будет стремиться к сосредоточению вокруг навыков (бюрократия профессионалов), а не процессов (бюрократическая машина). Современные крупные консалтинговые компании можно назвать хорошим примером централизованной бюрократии профессионалов, хотя они также обычно обладают некоторыми сильными элементами децентрализации (подразделения) и сетевых структур (профессиональные организации из сферы услуг, ориентированные на партнерство).

От централизованных к децентрализованным структурам полей

При переходе от централизованной (поле 1) к децентрализованной структуре (поле 2) основной источник власти перемещается от центра к периферии, иными словами, ответственность за принятие решений перемещается вниз по иерархии и ближе к клиенту[284].

Простой

пример децентрализованной структуры – университетские департаменты, которые часто организованы вокруг кафедры и/или института. В Германии, например, каждая кафедра – как простая структура: профессор окружен множеством ассистентов, выполняющих административные, научные и учебные функции. Координация деятельности между кафедрами и институтами базируется на двух механизмах: супервайзерстве (деканом) и взаимной корректировке (на факультете).

В более сложных бюрократических машинах географическая/филиальная структура организации децентрализована. Это позволяет сохранить механизм стандартизации и в то же время усиливает конкуренцию. В бюрократии профессионалов децентрализованная структура допускает региональные и локальные вариации в пределах глобальных паттернов стандартизации на основе навыков.

В 1980-х и начале 1990-х годов большинство международных корпораций прошли через этапы децентрализации и делегирования полномочий, перенося ответственность за принятие решений ближе к периферии и стараясь сделать тяжелые и монолитные структуры сильнее ориентированными на рынок, более гибкими и подвижными. Образцом этого развития можно назвать децентрализацию европейской инженерной компании Asea Brown Boveri (ABB), которую тогда возглавлял Перси Барневик.

Другой успешной и весьма уважаемой была корпорация Digital Equipment Corporation (DEC), выросшая во второго по величине мирового производителя компьютеров. В 1986 году ее президент Кен Олсен был назван журналом Fortune бизнесменом века, а компания в 1987 году признана одной из десяти самых успешных в США по мнению Business Week.

Однако несмотря на то, что деловая пресса на всех континентах пела дифирамбы руководителям обеих компаний, сами они постепенно начали (тихо и незаметно для большинства наблюдателей) разрушаться, давать сбои и в конце концов распались на части (АВВ) или вовсе прекратили свое существование (DEC).

DEC: ИСТОРИЯ ОДНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Взлет и падение Digital Equipment Corporation прекрасно отражены в книге DEC Is Dead, Long Live DEC («DEC умерла, да здравствует DEC»), написанной Эдом Шейном и коллегами[285]. Авторы более трех десятилетий работали в компании консультантами, менеджерами и активными исследователями. Их анализ документирует момент создания, превращение в мировой технологический концерн, период зрелости и, наконец, разрушение и гибель. Эти процессы заняли около сорока лет. DEC оставила след в развитии глобальных инноваций, включая создание мини-компьютера и концепцию распределенных вычислений и сетей. Мы используем этот пример, чтобы обсудить некоторые вопросы развития и динамики, с которыми компании сталкиваются по мере эволюции от централизованной структуры к децентрализованной и далее.