Теория U. Лидерство из будущего

Несколько ведущих современных высокотехнологичных компаний, включая HP, Сiѕсо, Google, Apple, Amazon и Alibaba, при создании стратегии и культуры инноваций мыслят именно в терминах экосистем. Разница между способами мышления по вопросам стратегии и лидерства заключается в том, что старый, привычный способ связан с границами отдельной организации, в то время как новый имеет отношение к пределам экосистем, кластеров компаний, совместно развивающихся в более обширном пространстве создания коллективной ценности. При сетевом типе координации (поле 3) трансграничный аспект разворачивается как взаимная адаптация, а в экосистемах координация затрагивает целый комплекс участников, которые в совокупности создают инструмент для того, чтобы видеть существующие и предугадывать зарождающиеся возможности (поле 4). Таким образом, то, что в 2015 году Google предприняла попытку создания холдинговой компании Alphabet (где Google была самой крупной дочерней структурой), можно рассматривать как попытку так же динамично взаимодействовать с другими игроками более успешными средствами. Google продолжает концентрироваться на существующем бизнесе, а холдинговая компания Alphabet сосредоточивается на управлении подразделениями, основанными с помощью передовых инноваций, которые Google развивала долгие годы.

Крайне мал круг организаций, которые методично координируются посредством механизмов поля 4, однако это самое интересное направление как в теории координации[293], так и в практике развивающихся глобальных компаний и институтов. Именно эта практика раздвигает границы возможного и предоставляет мощные шансы компаниям, сталкивающимся с насущными и многогранными проблемами.

Структура коэволюционирующей экосистемы вдохновляется и заряжается окружающим ее полем. Соответственно, этот вид структуры текуч, постоянно находится в движении. Общей базой такой экосистемы организации можно назвать принципы и чувство общей цели. Платежная система Visa International, разработанная на базе «хаордических»[294]

принципов организации (как их называет ее основатель Ди Хок), возможно, стала первой структурой, которая пытается интегрировать поставщиков и клиентов в единую экосистему – систему управления, контролируемую ее членами[295].

Вдохновляясь этим и другими примерами радикальной децентрализации и организацией холакратического типа, как Zappos, все больше компаний начинают пересматривать свой подход к управлению. Холакратия – это такое управление, при котором власть и принятие решений распределены по всей экосистеме самоорганизованных команд, а не принадлежат иерархии управленцев.

Например, Фредерик Лалу в своей замечательной книге «Открывая организации будущего»[296]

приводит много примеров компаний, стремящихся к подобному четвертому полю организации холархического[297] типа[298]. Его концепция новых «эволюционных бирюзовых организаций» зачастую основывается на средних и мелких компаниях, которые создаются на принципах самоуправления, целостности

и эволюционирующей цели. Они могут служить примерами того, как поле 4, организации типа экосистемы (то есть созданные на основе принципов институциональной инверсии), становится заметным прямо на глазах[299].

Но вопрос остается прежним: как добиться этого с более крупными организациями и институтами, которые работают в экстремально динамичной и разрушительной среде (нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность – VUCA / volatile, uncertain, complex, and ambiguous)?

Именно это обстоятельство стало основной проблемой компании DEC; оно же применимо к большинству глобальных структур современности. Одной из основных причин краха DEC, по словам Шейна и соавторов, была ее неспособность справиться с разрушительными сложностями бурных 1980-х годов. Почему DEC так держалась за свою устаревшую систему собственности и вертикальной интеграции, а затем, когда стало очевидно, что эта система не работает, очень поздно и слишком мало сделала для изменения ситуации? Почему DEC не справилась лучше и быстрее с появляющимися сложностями в своей отрасли (которую она же и помогла создать)?

Два аспекта помогут найти более точные ответы на эти вопросы: способность вступать в диалог за пределами, как внутренними, так и внешними; и совместное эволюционирование в единой экосистеме. Если бы имело место подобное кросс-институционное смыслообразующее начало – я называю это видением с позиции зарождающегося целого, – и если бы была развита способность вступать в диалог за своими пределами, история компании DEC могла бы принять другой оборот.

Организационные структуры и патологии