Теория U. Лидерство из будущего

Когда компания переходит от децентрализованной структуры (поле 2) к сетевой структуре (поле 3), согласование происходит путем взаимной адаптации в рамках сетевых взаимоотношений. Минцберг называет этот результат адхократией[287],[288]. В отличие от структур типа

иерархии и конкуренции, взаимная адаптация гораздо больше зависит от качества отношений между ключевыми игроками. Соответственно, если организация движется в сторону координирования, качество словесного общения становится важным фактором.

При переходе от централизованной к децентрализованной, а затем и к сетевой структуре организации источник власти перемещается от центра организации (поддержка иерархии) к периферии (успех на рынке) и затем к сетевому типу отношений (создание сетевых взаимоотношений и мобилизация). Сетевые взаимоотношения часто выполняют дополнительные функции координирования, которые два других типа структур (иерархия, конкуренция) не в состоянии выполнять. Культивирование мероприятий для создания и укрепления деловых связей, таких как профессиональные сообщества[289] и DECworld[290]

, может быть примером содействия развитию сетевых сообществ, взаимосвязанных за пределами институционных границ.

Как правило, чем более наукоемка организация или отрасль и чем важнее вопросы, попадающие в слепое пятно между организационными единицами, тем скорее возникнет тенденция полагаться на этот третий тип полевой структуры организации.

Интересно, что этот механизм – взаимная адаптация – использовался первым составом создателей культуры успеха компании DEC. Однако когда организация выросла, дух сотрудничества остался лишь внутри отдельных групп и подразделений, в то время как отношения между ними ухудшились.

Но почему? Что позволило создателям зародить и взрастить культуру созидания, в то время как те же культурные ДНК на следующем этапе не смогли распространить и поддержать эту модель поведения на уровне крупных систем?

В отчете об истории компании DEC Шейн рассказывает, как основная управляющая группа, комитет по операциям, успешно использовала три механизма для проведения эффективных встреч и принятия решений: 1) предварительно согласованную повестку дня, 2) освещение различных интересов и взглядов и проведение дискуссий (поощряя высказывание и открытое отстаивание разных точек зрения) и 3) поддержка со стороны СЕО. Олсен внимательно выслушивал все аргументы за и против, взвешивал, но напрямую не привязывал свое мнение ни к одной из позиций, обсуждаемых членами комитета. Однако он, несомненно, влиял на итог. Таким образом, он постепенно создал культуру, внутри которой люди начали доверять коллективному процессу обсуждения, а не ждать указаний от СЕО. Этот тип поддержки воплощает лучшее в научной культуре: решения, принятые с учетом всех данных.

Однако, несмотря на четкие согласованные повестки дня и частые энергичные дебаты, важным недостающим звеном на более высоком системном уровне оказалась роль внимательного слушателя и наблюдателя. Как же та функция, которую Олсен (и отчасти Шейн) выполнял в комитете по операциям на пике успеха компании, способствовала успеху на макроуровне координирования? Что могло открыть глаза коллективному наблюдателю?

Видимо, это диалог. Он начинается в умении активировать внутреннее зрение, способности системы увидеть себя

. Как отметил Шейн, «вдумчивый диалог потребовал бы совместной работы всего комитета по операциям, но мне так и не довелось увидеть, чтобы они этого достигли»[291]. Культура комитета по операциям была, по сути, культурой небольшой группы (благодаря наличию поддерживающей среды) и не проникла во всю организацию (не имевшую такой среды). Когда компания столкнулась с проблемами, требовавшими коллективного ответа (на уровне поля 3 или 4), она продолжала применять модель поведения поля 2 (дебаты) и в итоге зашла в тупик.

От сетевых взаимоотношений к экосистеме

При переходе с 3-го типа координации поля на 4-й меняется механизм – с взаимной адаптации благодаря сетевым связям на видение с позиции зарождающегося целого. Четвертый тип координации называется «инновационная экосистема». Чтобы настроиться на новую развивающуюся область возможностей, организация должна выйти за свои пределы и системно настроиться на соответствующие возникающие контексты, которые могут быть выявлены только в коллективном контексте более крупной экосистемы.

Именно способность совершить этот сдвиг, возможно, позволила компании Hewlett-Packard преуспеть там, где не удалось DEC. НР эволюционировала вместе с окружающей экосистемой и сумела стать более открытой и готовой делиться, в то время как DEC в основном была сосредоточена на пространстве в собственных границах[292].