Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

При личном коучинге мне постоянно приходится работать с ситуационным аспектом окружающей среды. Нет, я не хочу сказать, что очень умные руководители не замечают, как в течение дня меняются обстоятельства. Они это знают. Но на уровне их положения (в девяти случаях из десяти они обладают наивысшим авторитетом) они начинают верить, что не подвержены пагубному влиянию среды. Им кажется, что они управляют ей, а не наоборот. Но это заблуждение. Впрочем, учитывая, с каким почтением и подхалимством эти люди сталкиваются каждый день, такая вера понятна. Неприемлема, но оправданна.

В 2008 году я работал в Лондоне с руководителем по имени Надим. Пакистанец по происхождению, он оказался в Англии еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики, прошел большой путь и занял одну из пяти высших позиций в крупной компании товаров массового потребления. Надим обладал всеми качествами восходящей звезды. Он был умен, общителен, трудолюбив. Непосредственные подчиненные его уважали (даже «любили»). Но в этой репутации «хорошего парня» присутствовали некоторые недостатки, и руководитель компании попросил меня сгладить их.

Всем нам знакомы те, кто выматывает нервы и склоняет к неправильному поведению. В обществе таких людей проявляется нервозность, раздражительность, грубость и постоянное чувство вины за нехарактерное поведение. Редко приходит понимание истинной причины таких изменений – то есть мы не связываем их с кругом общения. То же происходило с Надимом. Когда я беседовал с его коллегами, все они повторяли одно и то же. Надим – отличный парень, но, оказываясь в публичной ситуации с руководителем отдела маркетинга Саймоном, он выходит из себя.

Я спросил Надима об этой проблеме.

– Он расист, – заявил Надим.

– Вы так предполагаете или у вас есть доказательства?

– Это мое мнение. Но если я так думаю, значит, это факт.

Коллеги Надима говорили, что Саймон любит поддразнивать его на совещаниях. Это не было проявлением расизма. Саймон считал себя достойнее остальных. Он учился в элитных школах, доступных лишь привилегированному классу, и всегда был склонен к самовозвышению и обидным замечаниям. Сарказмом Саймон напоминал окружающим о своем происхождении и старался возвыситься за счет этого. Находиться с ним рядом было неприятно, но его нельзя отнести к расистам.

Надим слишком остро реагировал на слова Саймона. Когда у них возникали конфликты на совещаниях, Надим мгновенно вспоминал десятилетия расовых обид и напряженности в отношениях между британцами и пакистанцами. Неудивительно, что он считал Саймона расистом. «Если я ему поддамся, он сочтет меня слабым», – считал Надим.

Поэтому он продолжал борьбу. Надим считал, что проблема в расизме, но так думал только он один. Коллеги же видели его сторонником командного духа, неспособным явить собой образец собственных убеждений. И в их глазах подобная позиция казалась фальшивой.

Мне нужно было показать Надиму, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• оно проявляется только в присутствии Саймона;

• триггером являются подколки со стороны коллеги;

• измениться необходимо самому, потому что нельзя рассчитывать на перемены в характере Саймона.

Большим откровением для Надима стала ситуационность его поведения. Триггером оказался исключительно раздражающий коллега. Каждый раз, оказываясь в «среде Саймона» (по его собственному выражению), Надим напрягался. Я помог ему подняться на новый уровень осознания, что стало важнейшим (хотя и не единственным) фактором перемен к лучшему.

Мы вернемся к Надиму в главе 20, где я расскажу, как он изменил поведение, завоевал уважение коллег, даже пресловутого Саймона. Это увлекательная история с шокирующим признанием Надима, и (спойлер!) она прекрасно иллюстрирует все преимущества трансформации поведения взрослых людей.

А теперь давайте ограничимся тем, что Надим, хотя и не сразу, но осознал, что окружающая обстановка – это машина, постоянно генерирующая триггеры. Если мы не создаем среду и не управляем ею, она руководит нами. В результате мы превращаемся в нечто такое, что сами не узнаем.

Глава 4 Выявление собственных триггеров

Как коуч Надима, я получил возможность побеседовать с его коллегами и подчиненными и узнать неприкрашенную правду о его поведении. Я получил ценную информацию, какой, в силу своего положения, не мог получить сам клиент.

В начале каждого разговора мне приходилось немного подталкивать собеседников, поскольку от природы люди добры. Им не хочется затронуть чувства коллеги или показаться сплетниками. Иногда люди боятся возмездия, хотя я обещал сохранить наши разговоры в строжайшей тайне. Но со временем они понимают, что этот процесс служит общим интересам, и говорят правду.