Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Да, да и еще раз да! Я отвечу так: операционное управление в нашей компании никогда не было столь эффективным, как сейчас. Вы можете определить самую важную в данный момент цель и ее ключевые результаты, легко отслеживаемые и прозрачные для всех. Процедура оценки имеет очень большое значение. На первый взгляд она кажется несколько запутанной, и сотрудники могут встретить ее с недоумением, но это такое счастье — посмотреть на итоги квартала и сказать: «Вот чего мы добились, основываясь на критериях оценки, о которых договорились заранее». Любые споры о том, насколько успешно мы завершили отчетный период, просто теряют смысл.

TaxSlayer

TaxSlayer — это компания, которая специализируется на подготовке налоговых деклараций. Она была основана в 1965 году. Сейчас это разработчик программного обеспечения для заполнения и подачи налоговых деклараций. Компания сохраняет приверженность семейному бизнесу, своим сотрудникам, клиентам и бизнес-сообществу — ценностям, заданным ее основателем. Ежегодно компания готовит миллионы федеральных и местных деклараций. Директор по корпоративному планированию Девин Шерман рассказал нам об истории внедрения OKR в компании.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Мы искали систему постановки целей, которая помогла бы нам планировать и выполнять нашу работу. Раньше мы просто устанавливали цели на год, никогда не фокусировались на целях и ключевых результатах, которых хотели достичь. OKR имели для нас большое значение, ведь они позволяют наделить сотрудников ответственностью за результаты работы, задать ритмичность и повысить качество планирования, а также сосредоточиться на том, что действительно важно. Единственной альтернативой, которую мы рассматривали, была концепция KPI / Balanced Scorecards (Ключевые показатели деятельности / Система сбалансированных показателей).

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Я посмотрел выступление Рика Клау из Google Ventures и немного изучил этот вопрос. Я же привлек внимание к OKR в 2015 году. Рассказал президенту и директору по продукту об истории OKR, о том, как они появились в компании Intel, о простоте применения и отметил те преимущества, которые мы могли бы извлечь из OKR.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

Я.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы считали, на старте лучше всего разработать OKR на уровне всей компании и на уровне подразделений. Необходимо было дождаться, пока руководители освоят эту систему в полной мере, и только потом внедрять OKR на уровне отдельных сотрудников.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Мы провели выездное заседание, включавшее семь семинаров для продуктовых и вспомогательных подразделений, которые собирались разрабатывать OKR. В начале работы, и мы это понимали, очень важно пригласить консультанта или OKR-коуча, и поэтому мы обратились к Бену.

Мы хотели, чтобы наши руководители подразделений приехали на эту встречу подготовленными к обсуждению своих целей на следующий год. Поэтому я встретился с каждым из них, и мы начали разработку OKR на уровне подразделений, а продолжили эту работу уже на выездной встрече.

Затем я еще раз встретился с каждым руководителем подразделения, чтобы финализировать OKR и установить ключевые результаты и процедуру их оценки на первый квартал для каждой команды. В конце марта мы провели встречу (отчетный год у нас начинается 1 апреля). На ней мы показали всей компании, что у нас есть план на год, раскрыли его содержание и продемонстрировали процедуру оценки результатов.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Думаю, да, в целом мы повторили систему, принятую в Google. Основное отличие, на мой взгляд, в том, что и на корпоративном уровне, и на уровне подразделений мы разрабатываем OKR и ключевые результаты как на год, так и на квартал. Именно квартальные ключевые результаты служат драйвером годовых OKR.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?