Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Во-первых, мы стали больше коммуницировать, в том числе обсуждать внедрение OKR, — вне этого процесса у нас не было бы столько дискуссий и разговоров. Во-вторых, ответственность за результат вышла на новый уровень. Теперь мы устанавливаем цели после оценки уже достигнутых результатов. Я считаю, это изменило мышление наших руководителей, — они стали фокусироваться на результатах.

Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?

Мы постарались сделать этот процесс интерактивным и увлекательным. Например, мы проводим двухдневные выездные встречи, полностью посвященные планированию OKR, где выполняем около 80% работы по созданию OKR. Кроме того, у нас изменилось мышление. Мы постоянно думаем о том, как лучше вознаграждать сотрудников за результаты и совместно отмечать достижения команды.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Больших неожиданностей не было, но мы поймали несколько инсайтов при подсчете баллов и ясно увидели отличие задач от ключевых результатов.

Возможно, где-то я преувеличиваю, но разработка критериев для оценки ключевых результатов перевернула наш мир, и в этом сходятся все участники обучающих семинаров. Оказалось, не только президент возлагает на нас ответственность за достижение поставленных нами же целей, но и наши руководители отвечают за это сами перед собой. Оценка результатов может стать предметом обсуждения, если возникают споры из-за расхождений в цифрах.

Мы поняли, в чем различие между задачей и ключевым результатом, и это сыграло огромную роль. Раньше мы были перегружены задачами и поручениями и не фокусировались на реальных результатах, которых хотели достичь.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Согласование OKR! Мы не занимались этим до выездного мастер-класса по планированию, и это существенно застопорило выравнивание наших OKR снизу вверх. Мы также не прилагали достаточных усилий для кросс-функционального согласования на воркшопах, я сам выявлял взаимозависимости между командами и объяснял сотрудникам, что некоторые результаты — это рядовые бизнес-показатели, а вовсе не ключевые результаты. В следующий раз при разработке OKR мы с самого начала займемся их согласованием.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Непременно! Это проверенный временем подход, а не какая-то очередная вздорная затея руководства. Google использует OKR уже более двадцати лет, и Intel тоже работает по ним.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники сосредоточились на ключевых результатах и двигались в верном для компании направлении, внедряйте OKR! Благодаря им работники будут фокусироваться на самом главном, а вы будете получать измеримую обратную связь каждые 30 и 90 дней. Используйте OKR, если для вас важно, куда движется компания!

Благодарности

Эта книга посвящена прежде всего соединению целей со стратегическим видением и фокусу на истинных приоритетах. Таким образом, мы поступим абсолютно правильно, если начнем со слов благодарности людям, которые внесли свой вклад в подготовку этой книги и заботились о том, чтобы мы не теряли из виду стратегический контекст и сохраняли фокус на самом важном, говоря об OKR. Нам невероятно повезло, потому что нас искренне поддерживали наши клиенты, коллеги, друзья и близкие. Мы назовем лишь некоторых из множества людей, с которыми нам посчастливилось работать и у которых мы учились, — тех, чей опыт и знания помогли нам написать эту книгу.