Уинстон Черчилль

Другой важный вывод, который сделал Черчилль: несмотря на всю власть в управлении многотысячной армией и объединении интересов двадцати стран, Мальборо был крайне ограничен в своих действиях и решениях. Одним из первых Черчилль обратил на это внимание Дж. Эдмондса, сказав ему в январе 1934 года: «Мальборо видел то же самое, что Наполеон, но он был лишь слугой в суровый век. Наполеон мог приказывать, Мальборо же не мог ничего больше, чем убеждать или упрашивать. Нелегко одерживать победы, обладая такими возможностями». На страницах своей тетралогии он уделит немало места этой особенности, указывая, что Мальборо не имел права беспрекословного подчинения. Он не мог потребовать: «Исполняйте, иначе я вас расстреляю!» или: «Молчите, иначе я освобожу вас от должности». Он имел дело с «двадцатью гордыми, завистливыми, компетентными и не очень коллегами», которых не мог «призвать к дисциплине» и которых был бессилен наказать. «Невозможно оценить внутреннее напряжение полководца, ведущего войну с равным противником при столь паралитическом контроле», — писал Черчилль. По его словам, «пугающий враг был наименьшей проблемой» британского военачальника. «Друзья, союзники, подчиненные — вот кто потреблял все его силы». Сам прошедший через огонь и воду Первой мировой, Черчилль обобщил опыт своего предка, заключив, что «история всех коалиций — это длинное повествование о бесконечных жалобах союзников друг на друга».

Опыт Мальборо, которому «приходилось утверждать свою власть и добиваться одобрения почти каждого шага от различных и часто противоборствующих заинтересованных групп», оказал на Черчилля огромное влияние и определил его собственную манеру поведения в годы Второй мировой войны. Это касалось как внешнеполитических союзов, так и отношений с политиками, военными и гражданскими в собственной стране. В условиях «столкновения мнений, где каждая из сторон имеет сильный довод», когда отсутствие полномочий исключает возможность приказа, единственным выходом, считал Черчилль, является «поддержка собственного авторитета на каждом этапе» принятия решений, «безграничное терпение и умение убеждать». Там, где не помогали аргументы, приходилось обращаться к унижению. «Долгое обучение при дворе научило Мальборо кланяться и протискиваться, довольствоваться вторым или третьим результатом, если это было лучшее, что он мог получить, — признавал он в беседе с Э. Маршем. — У него было гораздо меньше гордости, чем у обычного человека. И это во многом помогло его масштабным планам». Рассуждая подобным образом, Черчилль относил эти выводы и к себе, что контрастирует с его привычным портретом бескомпромиссного лидера, но сам-то он не испытывал иллюзий, отлично зная, чего стоят многие победы и на какие ухищрения приходится идти ради них[254]

.