Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Регулярно проверяйте, не основаны ли на предположениях ваши суждения. Стереотипы — основа нашего мышления. Человеческий мозг не способен воспринимать каждую ситуацию как новую, и у него есть система построения гипотез о том, что произойдет или не произойдет в будущем. Какие-то из них разумны («Сила притяжения действует сегодня и будет действовать завтра»), другие могут оказаться неверными («Наши клиенты сегодня захотят то же, что и вчера» или «У меня отличные взаимоотношения с коллегой»). Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. На еженедельной проверке задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?»

Потратьте пять минут сейчас, чтобы сэкономить пять часов потом. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти. Помните: в дуэли выживает только один.

Чтобы показать на работе всё, на что мы способны, нам нужна помощь других. Не позволяйте своим неверным предположениям вбить клин между вами и подчиненными.

Чтобы помочь команде сосредоточиться, покажите ей свою таблицу результатов

Если вы начинаете смотреть спортивный матч с середины, то сначала бросаете взгляд на табло. Ведь вам надо узнать, что происходит в игре, сколько осталось времени до конца, может, даже определиться, за кого болеть. Вряд ли можно заинтересованно следить за игрой, не зная счета.

Этот принцип применим и к работе команды. Подчиненным трудно вовлечься в дело и вкладывать в него всю душу, если они не знают точно, что их усилия помогают команде и она «выигрывает». И первое, что нужно сделать, чтобы команда смогла сама оценить свой прогресс, — показать ей вашу таблицу результатов.

На этой неделе. Что станет успехом для команды по итогам нескольких ближайших дней? Чего вы хотите достичь?

В этом квартале. Над какими масштабными инициативами, реализация которых должна стать одним из основных итогов текущего квартала, вы сейчас работаете? Убедитесь, что команда четко представляет себе текущие результаты и критерии успеха или неудачи на ближайшие несколько месяцев.

Почему не ориентироваться по годовым вехам? У многих команд определены цели, которых они стараются достичь за год, но я считаю, что заглядывать так далеко нецелесообразно. Предлагаю разбить длительные периоды на части и ставить цели на более короткие сроки. Тогда вашим людям будет легче следить за своими результатами. Например, если вы отвечаете за крупный проект по ребрендингу, который нужно завершить в этом году, вам, возможно, лучше разбить его на несколько частей: по ним проще фиксировать результаты. Команде будет легче сохранять концентрацию и мотивацию, не ощущая давления огромного объема предстоящей работы.

Вопрос. Как выглядит ваша таблица результатов за эти неделю, месяц и квартал и как вы можете представить ее своей команде на общем собрании?

Убедитесь, что ваша таблица результатов содержит только конкретные данные и все члены команды имеют к ней доступ. Для этого, возможно, придется записать цели команды на доске в офисе или распечатать их список на карточках и раздать сотрудникам, чтобы те держали их перед глазами. Неважно, как вы это сделаете, главное — чтобы люди видели свои цели и знали, за какими именно достижениями вы следите. Как только вы покажете подчиненным таблицу результатов, никогда не допускайте, чтобы ваши личные записи расходились с данными, доступными всем. Если подчиненные почувствуют, что ваши действия не соответствуют зафиксированным вами результатам, они перестанут всерьез относиться к вашим словам и будут действовать исключительно из соображений личной выгоды.

Успех отчасти определяется тем, чему команда уделяет внимание. Всё начинается с руководителя, который способен и готов принимать непростые решения и «выпалывать» дела, неактуальные в контексте поставленных целей, чтобы команда могла сосредоточиться на самом важном.

Конечно, на способность команды правильно определить приоритеты влияет объем энергии, который она готова вложить в достижение цели. В следующей главе мы поговорим о том, как управлять энергией команды и использовать свободное пространство для достижения блестящих результатов.

Практические рекомендации

Руководите командой, направляя ее ограниченный ресурс внимания на реализацию вашей основной миссии. Вот несколько способов этого достичь.