Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

В промежутке между двумя совещаниями обстоятельства могут поменяться, и, возможно, вы даже измените мнение о своем решении. Это потребует от команды дополнительного внимания и энергии.

Перед вторым совещанием сотрудники будут обсуждать происходящее и пытаться сформулировать новые аргументы по поводу вашего решения, которое до сих пор окончательно не принято.

Все описанные ситуации — пустая трата командных ресурсов. Всегда доводите разговоры до конца и добивайтесь того, чтобы ваши подчиненные имели всё необходимое для работы, перед тем как двигаться дальше. Можно просто спросить: «Нужно ли вам сейчас от меня еще что-нибудь, чтобы заняться решением этих проблем?»

Покажите, что решения принимаете именно вы, и следуйте тем из них, которые уже приняты. В своей книге «Принципы» основатель инвестиционной компании Bridgewater Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.

Многие неправильно истолковывают такие ситуации, особенно новички. Они могут решить, что право высказывать свое мнение означает влияние на окончательное решение наравне с руководством. Они расстраиваются, если их мнение спрашивают, но не действуют сообразно ему. Им стоит учесть: близость к власти не то же самое, что власть. Дайте всем понять, кто имеет право принимать окончательное решение и каким образом. Это сэкономит вам много нервов — вы избежите разногласий по поводу своего решения.

Кстати, к вам как к руководителю это тоже относится. Если вы передали ответственность за проект одному из подчиненных, вы даете ему и право принимать решения. Если вы будете регулярно вмешиваться и переигрывать правила, ставя свою власть выше власти ответственного за проект, подчиненные перестанут вам доверять.

Вот несколько вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы понять, четко ли вы обозначаете границы полномочий в команде.

Рассмотрите ключевые текущие проекты. Всем ли в команде ясно, кто принимает решения, а кто только участвует в обсуждении?

Все ли в команде знают, на основе каких критериев принимаются решения? Нет ли среди сотрудников разногласий по поводу того, когда и как будет принято окончательное решение по какому-то вопросу?

Есть ли люди, чья работа зависит от вашего решения и они вынуждены его дожидаться? Если да, как облегчить им задачу? Может, вы дадите им необходимую информацию или разрешите действовать дальше на их усмотрение?

Чтобы помочь команде сосредоточиться, избавьтесь от предположений

Бывало ли так: вы обсуждаете с коллегой проект, тема обоим знакома, но говорите вы как будто на разных языках? И внезапно понимаете, что совсем иначе видите состояние проекта и особенности взаимодействий с клиентом.

Звучит безумно, но такое бывает нередко. Вы предполагаете, что коллеги видят происходящее так же, как вы, ведь им известно всё то же, что и вам. Но каждый усваивает и интерпретирует информацию по-своему. Если вы не будете стремиться понять другого, разрыв в представлениях может оказаться критическим.

Вот несколько простых способов определить бытующие в команде представления, которые помешают ей сосредоточиться на главном.

Сразу отмечайте вопросы и недопонимания. Легко упустить бессмысленный на первый взгляд комментарий кого-то из сотрудников на совещании, но иногда он становится сигналом глубокого непонимания. Вежливо и искренне спросите, что имел в виду сотрудник и какой ход мысли стоял за его действиями. Лучше сразу поговорить на эту неловкую тему, чем потом вынужденно принимать серьезные корректирующие меры.