Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

«Что беспокоит вас в текущем проекте?». Иногда люди, выполняющие текущие задачи, куда лучше вас понимают, какие отвлекающие факторы действуют на команду, но не говорят об этом. Разрешив им озвучить эти суровые истины, вы сможете эффективнее определять потенциальные проблемы и области рабочего процесса, где внимание команды обращено не на то, на что нужно.

«Какие возможности мы не исследуем?». Спрашивая людей о тенденциях, которые они наблюдают в команде, и неиспользованных возможностях в текущем проекте, вы получаете мнение практика и благодаря этому открываете новые горизонты для всей команды. Этот вопрос полезен еще и тем, что вы исследуете лидерский потенциал членов команды. Если один из ваших подчиненных день за днем делится с вами замечательными идеями, которые не пришли в голову никому другому, это говорит о задатках лидера.

«В каких областях рабочего процесса мы сбиваемся с курса?». Позвольте подчиненным сообщать вам, где, на их взгляд, команда забыла о цели или начала выполнять дополнительную работу, которая не помогает продвигаться вперед. У этого вопроса несколько задач. Во-первых, вы узнаете, где, по мнению сотрудников, действия команды не соответствуют заявленным ценностям, и сможете разобраться в ситуации. Во-вторых, это поможет увидеть, где команда отвлекается от заданной цели. Подчиненным будет проще не сбиться с курса, если вы регулярно будете разговаривать с ними об этом.

«Какая из текущих задач кажется вам самой интересной?». Спросите, что, на взгляд подчиненных, удается команде особенно хорошо и в какой области они приносят наибольшую пользу компании. В команде могут происходить такие процессы, что вы о них либо не знаете, либо не до конца понимаете, насколько они важны для исполнителей. Дайте им возможность с лучшей стороны показать работу, которая больше всего их вдохновляет.

Конечно, не стоит подкрадываться к людям и говорить что-то вроде: «Привет, Джилл! Какие возможности упускает сейчас наша команда?» Диалог должен проходить в атмосфере взаимного доверия и безопасности, чтобы сотрудники выражали свое мнение открыто и без экивоков. Только так вы будете уверены, что видите всю картину, какой бы она ни была: красивой или ужасной.

Чтобы помочь команде сосредоточиться, доводите разговоры до конца

Колоссальные объемы внимания, времени и энергии во многих компаниях тратятся на то, чтобы заново обосновывать необходимость принимать решения, которые вроде бы уже приняты. Это не только отнимает у сотрудников массу ресурсов, но и негативно влияет на вовлеченность и осмысленность рабочего процесса. Вдобавок это неизбежно вызовет у подчиненных сомнения в вашей компетентности как руководителя. Происходит это главным образом по двум причинам: из-за не доведенных до логического финала диалогов и неясности относительно права принимать решения. И то и другое мешает команде сосредоточиться на важных делах.

Доводите разговоры до конца. Не обрывайте беседу раньше, чем все участники согласятся с тем, что она закончена, и получат исчерпывающее представление о ее итогах. Незавершенность разговоров негативно влияет на концентрацию команды. Если вы считаете, что тема исчерпана, это вовсе не значит, что ваша команда думает так же.

Есть несколько причин, по которым вы можете заканчивать разговор преждевременно.

Вы сказали, что хотели, и решили, что с вами все согласны.

Разговор становится неловким, а вы не хотите проделывать эмоциональную работу, чтобы установить взаимопонимание. Вы ищете первый попавшийся выход из ситуации.

Вас неожиданно прерывают просьбой, и, вместо того чтобы изложить всё, что собирались, вы перескакиваете к завершающей части своего выступления, не подготовив для нее почву.

Вы говорите не всё, что хотите, из страха, что слова не вызовут благосклонной реакции у собеседников.

Результатом любой из этих ситуаций может стать недопонимание и неспособность сотрудников сосредоточиться на главном. После окончания разговора они будут спрашивать себя, что всё это значило.

Придется назначить еще одно совещание только для того, чтобы уточнить тезисы первого, то есть, по сути, снова всё объяснять.