Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Ясно дайте понять подчиненным, чем они не должны заниматься. Самые амбициозные из них могут взять на себя решение проблем, за которые ответственны другие и которые будут только отвлекать их от приоритетных задач. В запале они порой увлекаются идеей, которая ничего не добавляет проекту. Всегда давайте подчиненным понять, что цените их энтузиазм и способность генерировать идеи (ведь вы хотите полностью раскрыть их творческий потенциал), но перенаправьте их внимание на более ценную для текущего проекта работу. Вы можете сказать, например, так: «Мне очень нравятся эти идеи, но меня беспокоит, что они не помогают нам решить стоящую перед нами проблему. Может, прибережем их для одного из будущих проектов, где их получится использовать более эффективно?»

Упражнение. Быстро изучите текущие проекты вашей команды и убедитесь, что у вас есть четкое представление о каждом результате, которого вы хотите достичь.

Привяжите все задачи к стоящей перед вами цели. Наконец, всегда представляйте деятельность команды в контексте главного. В пылу работы над проектом легко потерять представление о том, что важнее всего в вашем деле. Это, конечно, не означает, что вы должны снисходительно относиться к подчиненным, искусственно завышая важность их дел: «Ух ты, спасибо, что разобрали по папкам эти документы. Это станет огромным конкурентным преимуществом для нашей команды!» Но каждый в команде должен знать, что он играет важную роль в продвижении к заветной цели, что его работа не осталась незамеченной и не оцененной по достоинству.

Регулярные беседы о смысле текущей работы помогут подчиненным не сбиваться с курса и не составлять неверного представления о происходящем. Обсуждая работу и сферы ответственности, убедитесь, что каждый знает, за какой элемент общей картины успеха он несет личную ответственность.

Чтобы помочь команде сконцентрироваться, организуйте систему обратной связи

В феврале 2015 года по интернету со скоростью лесного пожара распространился один раздражающий многих мем: ничем не примечательная фотография девушки в бело-золотом платье. Человек, изначально опубликовавший сообщение с этой картинкой, задал вопрос: «Какого цвета платье?» — и привел два варианта: бело-золотое и сине-черное. За несколько дней пост собрал более 28 миллионов просмотров — люди спорили о цвете платья.

Мне было очевидно, что платье бело-золотое. Но не все, с кем я это обсуждал, соглашались со мной. Многие клялись и божились, что оно на самом деле сине-черное. Для меня это было бессмыслицей: всё у меня перед глазами, ясно как божий день. Все, кто утверждал обратное, видимо, страдали от какой-то странной формы дальтонизма или хотели меня обмануть.

Однако, как потом выяснилось, платье на самом деле было сине-черным. Ошибались не другие, а я. Я не хотел в это верить, пока не увидел то же платье, сфотографированное под другим освещением. О чудо! Оно сине-черное, никаких сомнений. Я был поражен. (Я не одинок. В первоначальном голосовании 70% ответивших заявили, что платье бело-золотое.)

Как могут два человека увидеть одну и ту же картинку и разойтись во мнениях о цвете предмета? У каждого свое видение, жизненный опыт и фильтр, через который он пропускает информацию. Иные имеют большой опыт разглядывания предметов, например платьев, под разным освещением и способны определить настоящие цвета, даже когда предмет недостаточно освещен. Другие, включая вашего покорного слугу, довольны уже тем, что могут подобрать утром рубашку, которая подходит по цвету к брюкам.

Дайте подчиненным возможность привносить свое уникальное ви

дение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых на данном этапе задач. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать членам команды, чтобы упростить процесс. Огласите их в личной беседе, деловом или неформальном диалоге.

«Вы видите в работе то, чего не видят другие?» или «Упускаем ли мы из виду что-то очевидное?». Попросите подчиненных сказать вам о том, чего не замечает никто, кроме них. Наверняка кто-то видит командные проблемы или тенденции, которые неизвестны остальному коллективу, но не говорит об этом из страха, что он ошибся, или из-за неуверенности, что вправе подвергать сомнению чужую точку зрения. Открыто разрешая им высказаться, вы снижаете вероятность того, что в какой-то момент наткнетесь на что-то очевидное, о чем, тем не менее, никто никогда не говорил.