Университет третьего поколения

Большинство приведенных выше примеров относились к продуктовым инновациям (или услугам), т. е. инновациям, которые создаются с целью вывода на рынок. Их следует отличать от процессных инноваций, т. е. инноваций, ведущих к улучшению таких функций компании, как производство, логистика, системы управления качеством и т. д. Процессные инновации зачастую остаются невидимыми для клиентов, хотя они позволяют повысить качество продукции или снизить цены за счет сокращения производственных издержек. Процессные инновации направлены на «внутреннего потребителя» (сотрудников), а не на внешнего клиента, поэтому управление такими инновациями сильно отличается от управления продуктовыми инновациями и в целом менее рискованно.

На рис. A1.10 представлена карта инноваций компании: продуктовые инновации соотнесены с процессными. В том случае, если новый продукт нельзя изготовить по существующей производственной технологии, для продуктовой инновации потребуются соответствующие изменения в процессах. Например, инновации в области разработки интегральных схем идут параллельно с инновациями в их производстве (установки последовательного шагового экспонирования). Такие «сдвоенные инновации» возможны в ячейках 1, 5 и 9 на рис. А1.10. Инновации, расположенные вдоль вертикальной оси на рис. А1.10, обычно проходят более плавно (и являются менее рискованными), чем инновации, отмеченные по горизонтальной оси. Инновации в ячейке 1 касаются улучшений продукта и/или процесса. Они необходимы, хотя и не слишком влияют на конкурентоспособность компании. Устойчивое конкурентное преимущество возникает благодаря созданию аналога существующего на рынке продукта с помощью замещающего или даже революционного технологического процесса (инновации в ячейках 2 и 3), но это сопряжено с дефицитом времени, поскольку конкуренты могут двигаться в этом же направлении. Незапланированные продуктовые инновации (сюрприз) нередко требуют соответствующих инновационных процессов; они располагаются в ячейках 7 и 8. Построение диаграммы основных инноваций компании в матрице, представленной на рис. A1.10, не только дает ее генеральному директору четкое представление об их природе и сопряженных рисках, но и может помочь при выборе руководителя конкретного уровня в качестве ответственного за тот или иной инновационный процесс. Две гиперболы делят матрицу на три части. Инновации в левой части относятся к сфере ответственности руководителя производственной деятельностью компании. Инновации между двумя гиперболами относятся к сфере ответственности руководства бизнес-единицами. Инновации в верхней правой части матрицы – революционные инновации, не связанные с существующим бизнесом. Они относятся к сфере ответственности высшего руководства до тех пор, пока на их основе не образуются новые бизнес-единицы.

Существует и третий возможный результат инноваций – разработка стандартов, что представляет собой еще один метод управления инновациями. Формулирование и реализация политики стандартизации является сложным делом, в котором беспроигрышные ситуации (win-win) могут соседствовать с ситуациями, предполагающими наличие победителя и побежденного (win-lose),

что является вполне нормальной практикой в конкуренции компаний. Мы определяем стандартизацию как разработку, внедрение и успешное принятие общих правил выполнения определенных задач[281]. Это широкое определение, которое распространяется как на правила игры в шахматы, так и на протоколы, позволяющие звонить с личного телефона на любой телефонный номер в мире. Стандарты работают только в случае их принятия всеми, кто выполняет соответствующую задачу. Такая адаптация может быть принудительной, де-факто принудительной или добровольной.