Университет третьего поколения

Открытый стандарт уменьшает конкурентное преимущество инноватора, но ускоряет процесс адаптации технологии, что, в свою очередь, ускоряет окупаемость инвестиций. Оборотной стороной этого подхода является то, что результатами работы над стандартом могут в одинаковой степени воспользоваться как сам инноватор, так и его конкуренты. Открытый стандарт следует выбирать, только если инноватор способен реализовать преимущества первопроходца. Стратегия сотрудничества (второй вариант) имеет те же преимущества, что и открытый стандарт. Это особенно ценно в ситуации, когда инноватор не обладает достаточным влиянием, чтобы обеспечить его распространение в отрасли, или если он стремится ускорить процесс принятия технологии – например, потому что замещающая технология уже готовится к выходу на рынок. Однако если инноватор обладает сильным технологическим лидерством и не хочет ждать, пока консенсус с конкурентами будет достигнут, то он может пойти по пути внедрения собственного стандарта.

Необходимо проводить различие между функциональными и техническими стандартами. К примеру, технический стандарт в строительстве распространяется на все элементы возводимой стены – тип и количество кирпичей, объем штукатурки и вид изоляции. Функциональный стандарт в этом случае задает требования к прочности конструкции, уровню шумо– и теплозащиты и внешнему виду. Функциональные стандарты бросают вызов изобретательности инноваторов, поскольку для их соблюдения и экономии средств может понадобиться разработка новых материалов. Что касается технических стандартов, то здесь возможности инноватора ограничены областью улучшения логистики и т. п. Очевидно, что функциональные стандарты стимулируют инновации, а технические – тормозят технологическое развитие.

Стандарты действуют длительное время. Многие считают, что железнодорожная колея имеет недостаточную ширину, однако ее не так просто изменить, поскольку это связано с колоссальными затратами. Вместе со строительством первой железной дороги, изготовлением первых локомотивов и вагонов возник стандарт и для других железных дорог. Однако и у него есть предыстория. Вполне возможно, что ширина железнодорожной колеи была определена с учетом расстояния между колесами конных экипажей XIX в., так как изобретатели, скорее всего, взяли имевшийся у них экипаж, установили на нем железные колеса и поставили это сооружение на рельсы. Существует предположение, что расстояние между колесами конного экипажа, в свою очередь, унаследовано от повозок Древнего Рима. Колеи, оставленные ими на каменных дорогах, стали стандартом для межколесного расстояния появившихся позднее экипажей, что позволило им сохранять устойчивость при движении. Неизвестно, так ли все было на самом деле, но стандарты, как правило, с трудом поддаются изменениям. Например, все еще немало систем автоматизации административных задач, работающих на языке программирования COBOL. Несмотря на то что этот стандарт, созданный еще в 1960-е гг., многими считается абсолютно морально устаревшим (вспомните проблему 2000 года[286]), он скорее всего еще будет с нами длительное время, пока затраты на создание альтернативного программного обеспечения превосходят экономические потери вследствие недостатков в работе систем, основанных на языке COBOL.

A1.5. Пятиугольник инноваций

Сегодня многие компании ищут пути повышения своей инновационности. Это касается не только крупных высокотехнологичных компаний, использующих описанные выше подходы, но и небольших фирм. Для них мы разработали инструмент под названием «Пятиугольник инноваций», который представим в настоящем разделе.

Первым шагом компании на пути к инновационности должен стать отказ от целого ряда представлений, которые, возможно, были справедливы в прошлом, но сегодня уже превратились в заблуждения. К таким заблуждениям относятся следующие суждения.

1. Инновации – это нечто креативное, окутанное некоей мистикой.

2. Поскольку инновации являются креативным процессом, то инновациями нельзя целенаправленно управлять. Единственное, что может сделать компания, – это создать солидный департамент НИОКР и эффективные способы передачи потенциально успешных результатов в операционные подразделения, например отделы производства, маркетинга и продаж.

3. Разработка новых продуктов, услуг или процессов должна осуществляться в тайне, поскольку все это новое обеспечивает будущую конкурентную силу компании. Эта конкурентная сила является источником благосостояния компании, и не должна возникать угроза того, что ее секреты станут доступны конкурентам.

4. Департамент НИОКР является центром затрат. Чем больше вариантов использования технологий появляется вследствие НИОКР, тем лучше обеспечивается покрытие расходов. Проекты, которые не удается вывести на рынок, считаются неудачными.

5. Главным техническим директором компании должен быть авторитетный эксперт в области технологий, способный решать проблемы будущего.

Эти «убеждения» следует заменить прямо противоположными идеями.