Университет третьего поколения

Хотя для большинства организаций потребность в усилении маркетинговой ориентации стала очевидной, зачастую было очень сложно измененить устоявшиеся практики, ранее доказавшие свою большую успешность, не говоря уже о приобретенных с их помощью позициях на рынке. К пересмотру технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.[128] Компании столкнулись со значительным ростом издержек, который лишь незначительно можно было компенсировать повышением цен на их продукцию. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по повышению экономической эффективности. Производственные отделы могли бороться с высокой инфляцией на предприятиях с помощью таких мер ее повышения, как рост автоматизации и контроля качества, либо сокращения расходов на других этапах цепочки производства – например, путем улучшения управления закупками и логистикой. Отделы маркетинга и продаж могли снизить свои расходы путем аутсорсинга вспомогательных функций и изменения форм взаимодействия с клиентами.

Расходы отделов НИОКР были тесно связаны с человеческими ресурсами и потому чувствительны к инфляции. Кроме того, в этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и ответы на него были неутешительны: обычно в компаниях прибыль приносили лишь два-три проекта из десяти. Аргумент о том, что успех одного проекта закладывается несколькими менее успешными, не мог впечатлить руководство компаний, и избавление от неудачных исследовательских проектов стало ключом к сокращению затрат. Эти полномочия были возложены на отдел маркетинга. Новая парадигма состояла в следующем: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате в управлении НИОКР сформировался рыночный подход. В 1980-х гг. в управлении корпоративными НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на межфункциональную командную работу; усиление акцента на вклад результатов НИОКР в прибыль компании, на способность функции НИОКР быстро выводить на рынок новые продукты, которые ценятся клиентами, на эффективность использования выделяемых на НИОКР ресурсов; и развитие межорганизационных альянсов в сфере НИОКР»[129].

О смене подхода возвестила широко цитировавшаяся статья в журнале Chemical Week:

«Ученые должны понять: если их исследования не приносят прибыли, о них стоит забыть»[130]. Другими словами, проекты НИОКР должны напрямую поддерживать достижение компанией ее бизнес-целей, либо их следует положить на полку.

Подход, диктуемый рынком, привел к внедрению системного управления функцией корпоративных исследований. Отделы НИОКР обычно представляли собой коллекцию пытливых умов при их небольшой согласованности; действуя в рамках широко поставленной цели или обширной научной области, каждый исследователь в значительной мере занимался своим делом. На смену такому режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко сформулированными задачами и в составе междисциплинарных и межфункциональных команд. Умелое проектное управление стало средством контроля над расходами на исследования.

Рыночный подход способствовал увеличению доли приносящих прибыль проектов НИОКР. Однако радикальные инновации стали редким явлением; исследователям-визионерам были поставлены жесткие ограничения, и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Рыночная модель управления НИОКР также оставляла нерешенной и другую противоречивую проблему: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на мероприятия НИОКР аллоцировались на все отделы, которые могли получить выгоду от исследований, независимо от того, запрашивали они эти исследования или нет. Руководитель хорошо управляемого отдела понимал, что результаты его серьезных усилий по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.

Но рыночный принцип управления НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В итоге многие компании внедрили смешанную модель, совмещающую черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое было бы эффективным по затратам и в то же время позволяло удовлетворить запросы клиентов. В этом варианте были свои достоинства, поскольку удавалось привлечь к разработке новых продуктов ключевых участников данного процесса, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия между технологическим и рыночным подходами. Посему компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обоих, избавившись при этом от их недостатков.