Университет третьего поколения

Эволюция подходов к управлению исследованиями может быть наглядно показана и другим способом, графически, как это сделано на рис. 4.2, где ось Х отражает изменение ценностного драйвера исследований, а ось Y – подходов к управлению ими. Подписи на оси Y показывают, как акцент в управлении исследованиями смещался с использования научных подходов, начиная с метода проб и ошибок, к бизнес-подходу, а по оси X – изменения движущей силы исследований: от интересов чистой науки к созданию экономической ценности, включая интересы клиентов и корпоративную стратегию.

В таблице 4.2 представлена взаимосвязь между конкретными подходами к управлению исследованиями и условиями рынка и бизнес-среды. При каждой смене подхода исследовательская деятельность должна была усложняться в ответ на более сложные внешние вызовы и требования рынков, меняющиеся под воздействием новых внешних драйверов. Но в то же время при каждом изменении подхода к управлению исследованиями компаниям приходилось создавать более эффективную систему контроля затрат. Все факторы, послужившие причиной смены подхода, имеют отношение к управлению расходами, как и сопутствующие изменения в способе организации исследований (подробнее см. табл. 4.2).

4.4. Извлечение экономической ценности из новых знаний: открытые инновации

Существует два способа извлечения экономической ценности из результатов исследований: прямой – путем продажи этих результатов в форме новых данных или изобретений, защищенных как объекты интеллектуальной собственности, и косвенный – через инновации путем успешного вывода на рынок нового продукта или услуги.

Уникальность пятого подхода к управлению НИОКР состоит в том, что исследователи активно вовлечены в извлечение экономической ценности из научно-исследовательской деятельности. Эта особенность присуща и другим подходам, но реализуется там более или менее пассивным образом. Ранее исследования велись внутри компании, а их результаты предназначались для внутреннего использования, и если они по какой-то причине оказывались не востребованы – их клали на полку до лучших времен. Покупка и продажа лицензий практиковалась, но была далеко не приоритетным и побочным бизнесом. Вследствие этого многие компании понятия не имели о том, сколько стоит их «патентный портфель», и обычно удивлялись, узнавая реальные цифры. Однако постепенно пришло понимание, что от неиспользуемой интеллектуальной собственности мало толку, и компании стали искать способы ее коммерциализации. Одни начали заключать контракты с мелкими технологическими фирмами и передавать им права на коммерциализацию неиспользованных технологий. Эта практика налаживалась с большим трудом, поскольку для успеха коммерциализации требовалось непосредственное участие тех, кто проводил НИОКР, в то время как их первоочередной задачей была работа в компании, а не сторонняя деятельность. Другие фирмы, наоборот, занимались активным поиском внешних покупателей объектов интеллектуальной собственности из числа уже существующих или только образующихся компаний. Так, в настоящее время корпорация IBM получает более четверти прибыли от продажи своего ноу-хау сторонним организациям.

На примере компании Shell мы увидели, что интеграция функции исследований в бизнес-единицы делает очень эффективным извлечение ценности из исследований, поскольку их результаты могут сразу находить коммерческое применение в технических услугах, продаваемых клиентам. Продажа технических ноу-хау конкурентам поначалу казалась странным занятием, а в эпоху активного развития технологий и вовсе недальновидным шагом («последнее, чем можно поделиться с конкурентами, – это ваше ноу-хау»), однако он оказался неизбежным, учитывая эффект масштаба, необходимый для того, чтобы сохранить технологическое лидерство.

Эти изменения в практике организации НИОКР стали предметом статьи в журнале The Economist. В ней говорится о том, что такие компоненты НИОКР, как фундаментальные исследования и прикладные разработки, более не существуют по отдельности, а ученые и инженеры должны тесно сотрудничать друг с другом. Это резко контрастирует с периодом после Второй мировой войны, когда считалось необходимым проводить четкое разграничение между исследовательской и инженерно-конструкторской деятельностью и когда исследования проводились в научно-исследовательских институтах или научных лабораториях, таких как Bell Labs компании AT&T, научная лаборатория компании IBM в Цюрихе или исследовательский центр компании Xeroх в г. Пало-Альто (Palo Alto Research Centre, PARC). На счету этих лабораторий был ряд знаменитых открытий и внушительное число Нобелевских премий, однако их деятельность не принесла большой прибыли. Это объясняется отдаленностью таких исследований от бизнеса[143].