Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Я считаю, что на ошибках учатся лишь в том случае, когда на деле получают совсем не то, что ожидали получить изначально. Неожиданность заставляет людей задуматься о причинах того или иного явления. Если, мы понимаем, что ожидаемый и полученный результаты не совпадают, значит, в нашем мышлении засела модель^ которую надо пересматривать. Пересмотр моделей и есть процес обучения. Многому можно научиться, когда выявлены расхождения между планами и реальными результатами, которые были пол; чены. В этом случае можно заняться и процессом непрерывно го совершенствования.

Чему нас учит данная история? Давайте сначала найдем главны расхождения между желаемым и задуманным. Несколько целе остались нереализованными. С какой начнем?

Для начала перечислим их. Итак, где планы разошлись с реальностью? Во–первых, время, потребовавшееся на создание опытной модели системы. Сначала планировалось, что на это понадобится два с половиной года, а на деле ушло четыре с половиной. Во–вторых, коммерческая сторона дела: вместо шести удалось продать всего две системы. И это особенно плохо, если вспомнить, что бюджет проекта превысил планируемый лимит. Третья неудача — неправильный выбор технологии, который чуть было не сгубил весь проект целиком. Этой проблемы не ожидал никто.

Рассмотрим все три несоответствия по порядку. Начнем с самого неприятного и болезненного для компании — с коммерческого аспекта. Почему именно он самый болезненный? Да потому, что если бы удалось продать шесть систем, как и планировалось, то вряд ли бы Эрнест Бур назвал этот проект величайшим провалом. При этом акцент сделан именно на том, что не удалось реализовать шесть систем, а не на том, что расходы превысили плановые показатели. Чтобы получить более полную картину причин и следствий, включим в анализ и два других аспекта, по которым планы разошлись с реальностью.

Диаграмма на рис. 9.1 вкратце объясняет провал по одному из аспектов.