Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

В подразделении ВМС, выступавшем заказчиком проекта, с радостью восприняли весть о наконец–то завершившихся работах и принялись за внедрение системы на местах. Однако начальство сочло, что достаточно будет и двух систем, и, собственно, в контракте речь шла именно о двух. Дело в том, что, поскольку обстоятельства не позволили флоту дожидаться, пока будет готова заказанная система, в 1993 г. было внедрено временное решение. И это решение вполне соответствовало существовавшим на тот момент потребностям, несмотря на то что уступало системе «Глаз крокодила» по техническим характеристикам и требовало ручного управления. То есть это было на 70% то, что нужно, как выразился командующий. Кроме того, он заявил, что важность автоматической системы была несколько преувеличена его предшественником и такой уж острой необходимости в ней на самом деле не существовало. По его мнению, эти деньги лучше было бы потратить на решение более насущных проблем, на которые финансирование в достаточном объеме не выделялось.

Все эти разговоры разозлили Джима. Он напомнил, что во время регулярных встреч с командованием ничего не говорилось о внедрении альтернативного решения. Эрнест был вне себя из–за провала проекта. Он вызвал Джима, Джошуа и Мортона на длительную беседу, в ходе которой в выражениях себя не стеснял. Давно поняв, что здесь для него больше нет перспектив, Джим тогда уже начал сотрудничать с Scientist Pro. На встрече с Эрнестом он заявил, что тот сам закрывал глаза на все трудности, что подобные проекты обычно продолжаются лет по восемь. Он привел даже пример с проектом для военно–воздушных сил — где ставилась задача, подобная «Глазу крокодила», которая была решена за восемь лет. Джим утверждал: «Не бывает проектов без срывов графика и трудностей. Главное — понять, что у каждой проблемы существует свое решение. Наша система нужна флоту. Мы знаем, что Минобороны заинтересовано в нашей платформе».