Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Мортон подтвердил слова Джима, перечислив целый ряд продуктов, которые можно было бы разработать благодаря данной платформе. Он отрицал те очевидные проблемы, которые встали на пути реализации проекта, но все же считал, что из него вполне можно извлечь выгоду, если воспользоваться всеми знаниями и опытом, что были накоплены за время работ над системой. Джим согласился с Мортоном, сказав, что оборудование, выпущенное в рамках проекта, значительно превосходит многие аналогичные приборы. И в завершение он отметил: «Самое главное, что в конце концов мы полностью выполнили все задачи, которые поставили перед собой, и наша система соответствует всем заявленным характеристиками и демонстрирует запланированную функциональность».

Однако Эрнест был непрошибаем и ответил лишь, что «Глаз крокодила» — это величайший провал величайшего проекта.

Заметим, что платформа, созданная в рамках проекта «Глаз крокодила», позже была использована в ряде проектов, реализованных компанией Rand. И вполне возможно, что «Глаз крокодила» все–таки внес свой вклад в процветание фирмы. В свою очередь, Джим, работая теперь уже на компанию–конкурента, успешно реализовал тот же принцип в ряде крупнейших нестандартных проектов. Тем не менее словосочетание «Глаз крокодила» стало среди сотрудников Rand синонимом неудачи, плохого руководства проектом, ошибки, из которой следует извлечь урок.

Анализ ситуации

Все мы время от времени ошибаемся. Самое неприятное в этой истории то, что главные герои упорно не хотят делать выводы из своих ошибок. Вряд ли Эрнест Бур и другие руководители на собственном опыте усвоили урок, который дает Голдратт в работе «Критическая цепь» («Critical Chain»), но хоть что–то они должны были для себя вынести из описанной ситуации. Однако из истории следует, что не было предпринято ни единой попытки проанализировать однажды принятые решения, сделать какие–то выводы. Полагаю, что очень редко из подобных ситуаций извлекаются Уроки для организации в целом. Возможно, кто–то и сделал какие–то отдельные выводы для себя лично. И очень хочется надеяться, что Джим Моррисон, по–настоящему хороший менеджер проекта, получил важный урок и в следующий раз будет осторожнее. Ком

Рис. 9.1.Причины несоответствия желаемого и действительного

пания же, в которой он работал, — фирма Rand — так ничему стоящему и не научилась. Яркий пример — увольнение Джима по результатам реализации проекта. Это ошибочный шаг.