Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Тогда Джошуа при поддержке президента Эрнеста решил остановить работы по проекту. Объявляя эту новость своей команде, осунувшийся и потерянный, Джим пытался объяснить, что не видел способа решить поставленную задачу имеющимися в их распоряжении средствами. Один из молодых инженеров тут же заявил, что проект можно было бы с успехом завершить, изменив основную технологию. Звучало это, конечно, заманчиво, но тем не менее Джим и Мортон не ухватились за эту возможность, и собрание завершилось объявлением об окончательном решении свернуть проект. Немного поразмыслив, менеджеры вернулись к предложению инженера, и через две недели проверок и анализов было установлено, что идея вполне реализуема. Более того, появилась надежда завершить проект уже к концу 1994 г., даже не выходя более за рамки бюджета. На 28 января 1994 г. назначили экстренное совещание всех членов команды по реализации проекта и всех, кто имел к нему какое–либо отношение. На этой встрече было решено возобновить работы по проекту. Правда, группа уменьшилась: трое специалистов уже были вовлечены в иные разработки. В целом команда находилась в условиях невыносимого напряжения. Все участники были, что называется, лучшими из лучших в своей области и пользовались спросом, их присутствие требовалось и на других проектах. Но команда держалась за идею совершить невозможное, закончить наконец проект «Глаз крокодила».

После смены основной технологии работы шли по плану. Поскольку технические характеристики новой методики отличались от исходных, потребовалось внести некоторые изменения и в разработку платформы. На первых же испытаниях системы выяснилось, что вследствие смены размеров к новой платформе перестали подходить наработки двух подпроектов. Пришлось запускать его заново — с новыми исходными данными. Тесты завершились в апреле 1995–го, но все равно интеграцию проводить было нельзя вплоть до июля того же года. Лишь тогда опытный образец успешно прошел все испытания и был одобрен его запуск в производство.