Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Первый шаг в заполнении этой матрицы – классификация заинтересованных сторон по типу, группе и по имени главного лица. Следующий шаг – уяснение разницы в уровне возможностей в отношении проекта, которым эта заинтересованная сторона располагает на данный момент, и будет располагать после завершения проекта. Важно провести различие между заинтересованными сторонами, которые критически необходимы для продвижения проекта, и просто заинтересованы в проекте. Табл. 24.2 поможет разобраться с классификацией.

Ниже даются краткие пояснение столбцов в табл. 24.3 (если они не очевидны).

Возможности сегодня и после реализации проекта. Источник относится к должности, личным качествам (напористость, обаяние), знаниям или умениям (зрелость) в области BPM, контролю ресурсов (возможность выделять или отбирать ресурсы под проект), наличием права вето на проект. Относительное влияние можно просто отнести к сильному, среднему или слабому.

Способность влиять на проект и другие заинтересованные стороны

: есть необходимость понять, насколько сильно влияние или широки возможности данного заинтересованного лица в отношении проекта и других заинтересованных сторон. Кто на кого может влиять, и как это достигается? Будет ли меняться реакция заинтересованных сторон по мере реализации проекта, и каким образом? В главе 25 упоминаются контролеры изменений. Это люди, которые потенциально фильтруют информацию, перед тем как она поступает другим заинтересованным лицам или группам. Нужно понять, является ли данное заинтересованное лицо контролером, и если да, как оно будет себя вести и, возможно, отфильтровывать информацию перед пропуском далее. Нужно также понять, как это может (или будет) влиять на проект.

Ви дение проекта (уровень заинтересованности): не все заинтересованные лица представляют себе результаты проекта или заинтересованы в них; некоторых интересует лишь происходящее в ходе реализации проекта. Но нужно всегда быть начеку и искать новых заинтересованных лиц. Нужно как можно раньше обнаружить их и управлять отношениями с ними.

Зачем мне это? Важнейший аспект, в котором нужно разобраться. Как можно направлять обмен информацией и контролировать результаты, если вы не понимаете, в чем интерес конкретного заинтересованного лица? Здесь речь идет не только о воздействии непосредственных результатов проекта, но и об их влиянии на будущее заинтересованного лица в личном и профессиональном плане.

Кейс: в результате проекта заинтересованное лицо лишилось своей роли

Мы начали проект с обычного этапа стартовой площадки. К моменту составления отчета этапа инноваций серьезной рекомендацией была реорганизация структуры одного отдела: сокращение численности на половину, а также сокращение числа менеджеров с пяти (один старший плюс четыре младших) до одного на весь отдел. Спонсором проекта был менеджер этого отдела, так что проект мог бы закончиться тем, что он лишился бы своего места в организации. Без деликатного и внимательного управления отношениями с заинтересованными лицами это могло бы вызывать щекотливую ситуацию.

Вывод. Проведите анализ заинтересованных лиц и поймите эффект воздействия на основных из них, подходите к этому вопросу деликатно и внимательно.

Прогнозирование результатов – это часть анализа и управления отношениями с заинтересованными сторонами. Вероятное воздействие нужно оценивать постоянно по всему ходу проекта.

Мы отдаем себе отчет, что какую-то информацию будет трудно получить, какая-то будет субъективна, конфиденциальна и деликатна. Насколько открыто менеджер проекта может распоряжаться этой информацией, будет определяться культурой и зрелостью организации и отдельных заинтересованных лиц. В некоторых странах складывается тенденция значительной открытости отношений с заинтересованными сторонами и их позиции в отношении проекта. Такое поведение основано на понимании, что управление отношениями с заинтересованными сторонами – это не манипулирование, а оказание открытого честного влияния на них, в котором раскрываются и учитываются интересы заинтересованных сторон. Такой подход формирует доверие.

Но открытость не всегда возможна в силу уровня зрелости организации и отдельных заинтересованных лиц. Нужно проявлять высшую степень осторожности при хранении этой информации в документации проекта и предоставлении доступа к ней.

Шаг 4. Сопоставление заинтересованных сторон

Собрав информацию, можно сделать следующий шаг – разнести заинтересованных лиц по двум отдельным матрицам, которые покажут тонкие различия между ними и дадут возможность принять решения о подходе к заинтересованным сторонам. Цель сопоставления – понять положение заинтересованных сторон на текущий момент и положение, которое они должны занимать с точки зрения проекта.